Кружки качества

4. На некоторых фирмах  США большое распространение  получила так называемая система  Тэйлора, в соответствии с которой специалисты разрабатывают производственные стандарты и технические задания на выполнение работ, а рабочие просто следуют им. Недостаток этого подхода заключается в отсутствии человеческого фактора. В результате на производстве вместо рабочих трудятся послушные роботы.

5. Вся ответственность  за ошибки и выпуск дефектной  продукции возлагалась на рабочих,  тогда как обычно рабочие виноваты  в 20-25 случаях из 100, а остальная  доля вины приходится на руководителей  и их персонал. Таким образом,  участвуя в движении за бездефектное  производство, рабочие несли ответственность  за ошибки, которые были допущены  не по их вине. Неудивительно,  что движение зашло в тупик.

6. Движение превратилось  в парадное представление. Министерство  обороны США стало отказывать  в заказах оборудования тем  фирмам, которые не хотели принять  в нем участие. Фирмы подчинились,  однако их участие имело формальный  характер.

7. Отсутствие штаба исключило  возможность дальнейшего развития  движения по всей стране. Если  бы проводились конференции, аналогичные  конференциям кружков качества, способствующие взаиморазвитию участников, результаты движения могли бы быть иными.

Деятельность кружков  качества в других странах.

Созданные в Японии в 1962 г. кружки качества стали широко распространяться на Западе и в других регионах мира. Вначале я, принимая во внимание социальные, культурные и религиозные традиции, считал, что эта деятельность получит  должное развитие только в Японии или в странах, которые объединяет общая культура "канжи". В Корее кружки качества стали создаваться 10 лет назад. В настоящее время здесь проводятся национальные конференции. В Китае кружки качества стали функционировать с 1978 г.

Однако по мере роста популярности кружков качества они стали создаваться  и в других странах. В Юго-Восточной  Азии они действуют на Филиппинах, в Таиланде, Малайзии и Сингапуре. В середине 70-х годов деятельность кружков качества получила развитие в США, Бразилии, Швеции, Дании, Нидерландах  и Бельгии. В 1977-1978 -гг. к ним присоединились Мексика и Великобритания. Кружки качества приобрели широкую популярность. Я не был уверен, что в такой  стране, как Великобритания, деятельность кружков качества может принести желаемый эффект. Но посещение фирмы "Роллс Ройс" в 1978 г. убедило меня в обратном.

И все-таки не могу не отметить, что в отличие от кружков качества в Японии, в состав которых входят рабочие одного рабочего участка, многие кружки, создаваемые в других странах, являются по своему составу неоднородными. Иногда кружки качества состоят преимущественно  из инженеров. Что произойдет с подобными  кружками качества в будущем? Меня особенно беспокоят такие факторы, как  всеобщее участие и непрерывность  работы. Иногда кружки качества создаются  не ради комплексного управления качеством, основной целью которого всегда является обеспечение качества выпускаемой  продукции, а для поднятия морального духа участников. Неизбежность различных  подходов к деятельности кружков  качества обусловлена, конечно же, различными социальными и культурными традициями различных стран. В связи с  этим следует с сожалением отметить, что некоторые наиболее характерные  особенности, присущие деятельности кружков  качества в Японии, не смогут, вероятно, найти отражения в программах этих стран.

В заключение необходимо отметить, что деятельность кружков качества может получить развитие в любой  стране. Они не обязательно должны создаваться по японскому образцу. В последнее время я пришел к выводу, что деятельность кружков  качества может дать желаемый эффект в любой стране при условии  соблюдения основных принципов независимо от расы, традиций, социальных или политических систем.

Рассмотрим три  программы японской системы качества:

1. «Пять нулей»
2. «Just-In-Time»
3. «KANBAN»

Японская система качества программа «Пяти нулей».

Японская система управления качеством  на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что  каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

- принимать дефектную продукцию  с предыдущей операции;

- создавать условия для появления  дефектов;

- передавать дефектную продукцию  на следующую операцию;

- вносить изменения в технологию;

- повторять ошибки.

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального  использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным  действиям по доставке только требуемых  товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время  и место. При этом под «правильными»  понимаются характеристики, которые  ожидают как внутренние, так и  внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением  нужной («правильной») детали именно в  тот момент, когда она требуется  для последующей операции. Если изготавливаемая  деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена  не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными  расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок  — это выброшенные деньги, время  и нерациональное использование  площади: таков принцип «Тойоты».

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно  Вашим потребителям (внутренним и  внешним).

Суть концепции канбан и ее практическое применение.

Практически все перечисленные  выше принципы управления качеством  были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные - на 8%.

Система КАНБАН начинает изготавливать  конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

· усиленный контроль качества

· поставка продукции заказчику  точно в срок

· наладка оборудования, исключающая  брак

· сокращение числа поставщиков  комплектующих

· максимальное приближение смежников  к головному (как правило, сборочному) заводу.

Основная задача систем точно вовремя (ТВ) заключается в уменьшении уровня запасов организации до нулевой  отметки. Такие системы называют системами без склада, системами ну левых запасов, или системами Канбан. Каждая такая система основывается на принципе, в соответствии с которым поставщики доставляют ма-териалы точно в тот момент, когда в них возникает необходимость, в результате чего их запасы уменьшаются до нуля. Кроме того, на минимальном уровне под-держивается и незавершенное производство, поскольку соответствующие изделия производятся только по мере необходимости обслуживания следующей стадии производства. Запасы готовых товаров минимизируются до их точного соответ-ствия заказам торговли.

Концепция точно вовремя предполагает простую, хорошо скоординированную  производственную систему , когда продукция проходит определен-ные стадии обработки только в соответствии с планом. Систему ТВ называют еще и системой испросил-получил, поскольку каждый производственный участок про-изводит необходимые операции только после подтверждения того, что их коллеги готовы к приему дополнительных ресурсов. Данная концепция представляет собой полную противоположность традиционной системе «сделай партию и передай даль-ше», когда детали производятся крупными, предположительно эффективными по объему партиями и передаются на следующую операцию соответственно жесткому календарному графику. В системе «сделай-передай» каждый производственный участок работает с постоянной интенсивностью вне зависимости от реальной по-требности коллег. Применение системы «спросил-получи» позволяет добиться уменьшения объема запасов, повышения качества и усиления ответственности, но она требует совершенной координации операций всех производственных участков.

Система «пожизненного  найма» рабочих и служащих.

Одной из важнейших черт японской системы управления является так называемая система пожизненного найма. Эта система применяется  в Японии не везде. Не все фирмы  могут добиться такой стабильности своего положения, которая необходима для использования этой системы. "Системой пожизненного найма охвачено примерно 35% рабочей силы Японии, занятой  в крупных компаниях и государственных учреждениях". Министерство труда Японии дает следующее определение данной системе: "практика компании нанимать основных работников напрямую из университетов, планируя их будущее обучение и развитие в рамках компании или корпоративной группы вплоть до достижения ими пенсионного возраста, гарантируя им престижную работу в данной компании, кроме непредвиденных случаев".

При найме на работу большинство  японских фирм использует довольно жесткую  систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:

• избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций
• систему экзаменов и собеседований при приеме не работу
• исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов
• обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.

Существует и совершенно особый вид повторного найма, который  в Японии называется «амакудару» (букв. «спуститься с небес на землю»). Это означает поступление на службу в частные компании государственных служащих, вышедших в отставку по возрасту (как правило, высокого ранга). Бывшие правительственные чиновники занимают должности высшего уровня управления, и оклады им назначаются также весьма высокие. Частный бизнес высоко ценит и старается с максимальной пользой использовать знания этих людей, их связи в государственном аппарате, промышленных и финансовых кругах, а также то влияние, которое они продолжают иметь в деловом мире.

Система пожизненного найма  нигде не закреплена юридически. Найм работников производится весной, один раз в год, по окончании учебного года. Продвижение по службе производится из числа работников своей фирмы, а лица, проработавшие в компании более пяти лет, как правило, не принимаются на работу в другую компанию, и, скорее всего, их кандидатура даже не будет рассматриваться другой компанией. Обычно сотрудники остаются на фирме до 55- 57 лет.

Увольнения крайне редки, являются очень суровым наказанием, после увольнения невозможно получить работу на фирме такого же разряда  и необходимо идти на второразрядную фирму с низкой зарплатой и  слабой гарантией занятости.

По достижении 55-57 лет  обычно все сотрудники, исключение составляют генеральные менеджеры  и директоры фирм, выходят на пенсию, хотя пенсионный возраст в Японии -64, и именно с 64 лет начинается выплата  официальных пенсий или пособий. Выходящему на пенсию работнику компании выплачивается единовременное пособие.

Сотрудник, выходящий на пенсию, может остаться на фирме, однако он уже попадает в категорию временных  сотрудников и получает меньшую  заработную плату.

Система пожизненного найма  и сейчас остается сердцевиной японской системы наемного труда, хотя в последнее  время в Японии раздается все  больше голосов в поддержку устранения этой системы, в ее адрес в последнее  время раздается много критики.

В последнее время наметились новые требования к системе найма  и управлению персоналом, и японские компании должны отвечать этим новым  требованиям, создаваемым постоянными  технологическими инновациями. Необходимо нанимать специалистов с новыми современными знаниями, навыками, так как компаниям  приходится постоянно осваивать  новые рынки, то часто для того, чтобы достичь конкурентного преимущества у них нет времени переучивать старых сотрудников.

Кроме того, стабильная система  найма иногда ограничивает сотрудников  в свободе выбора. Некоторые работники  хотят уйти и начать свое дело, некоторые  не хотят, чтобы их переводили (например, в другой офис, в другой город), и  вместо перевода предпочли бы найти  работу в своем городе. Выплаты  при увольнении, определяемые стажем работы, при переходе на работу в  другую компанию не сохраняются, что  также ставит сотрудников, меняющих компании в середине карьеры, в невыгодное положение и ограничивает свободу  выбора работы и компании.