Кружки качества

1. Изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров-приёмщиков, мастеров цехов, менеджеров отдела снабжения, способствовать их саморазвитию.
2. Поднимать уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и недостаткам на производстве.
3. Функционировать как «ядра» общей системы управления для внедрения и поддержки системы контроля за качеством продукции.

Главной целью всей теоретической  и практической деятельности по организации  кружков качества является, естественно, обеспечение победы в

конкурентной борьбе и  увеличение прибыли фирмы. Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на СТОА стиля управления наёмными сотрудниками. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать прямой и косвенный персонал как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

На собраниях кружков  качества вырабатывается также большое  количество предложений по улучшению  производства, которые в итоге  позволяют значительно увеличить  производительность.

Добровольное участие  рабочих в кружках качества пропагандируется японцами как надёжный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей сотрудников. Действительно, творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает  утомляемость, увеличивает интерес  к работе; постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, благодаря  своим успехам и достижениям  «цена» работника для фирмы становится выше, поощрения руководства увеличивают  его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют обеспеченность в  будущем. 
 Кроме того, работа в кружке, где царит атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности; успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка. И главное, в кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.

Выделяют 10 японских кружков качества:

• Добровольность
• Саморазвитие
• Групповая деятельность
• Участие всех служащих в работе кружков
• Применение методов управления качеством
• Взаимосвязь с рабочим местом
• Деловая активность и непрерывность функционирования
• Атмосфера новаторства и творческого поиска
• Осознание важности повышения качества
• Взаиморазвитие

Условия плодотворной работы

1. Добровольность участия. В Японии участие в кружках – добровольное дело, однако ведётся обширная пропаганда престижности такого участия. 
2. Регулярность. Кружки должны собираться не реже одного раза в две недели, лучше – раз в неделю. 
3. Отклик руководства на работу участников кружков. Для человека важно знать, принято его предложение к реализации или отклонено (если отклонено, то почему). 
4. Реальная поддержка кружков высшим и средним звеном руководства компании. 
5. PR-поддержка системы качества. 
6. Стимулирование за активное участие в работе кружка, разработку предложений, которые нашли применение. Причём не только материальное, но и моральное стимулирование: например, возможность обучения и профессионального роста. 
7. Создание творческой открытой атмосферы при работе кружка. 
8. Участие самых опытных и уважаемых сотрудников в деятельности кружка.

По данным опроса, проведённого в японских фирмах, типовой  перечень разрабатываемых тем выглядит следующим образом:

Этапы решение  задач:

 
Организатор должен дипломатично влиять на работу кружка − выявление, анализ и решение проблем. На первых порах  он лишь подсказывает выбор проблемы. По мере накопления опыта члены кружка смогут выявлять проблемы самостоятельно. При этом используется метод опроса членов кружка организатором, либо метод  «мозговой атаки». Последний метод  даёт наибольший эффект, если работа производится в обстановке доверия и дружелюбия, отсутствия критики любой, самой  «безумной» идеи, принятие всех идей и  их последующего обсуждения. В результате «мозговой атаки» составляют перечень проблем, которые члены кружка обдумывают до следующего заседания, где проблемы сортируются на решаемые силами членов кружка и выходящие за пределы  их компетенции. Проблемы располагают  по приоритетности и выбирают проблему для решения, о чём сообщают непосредственному начальству. Проблемы, которые кружок не может решить своими силами, передаются организатору для привлечения компетентных лиц или руководству. Члены кружка регулярно получают информацию о том, на какой стадии находится рассмотрение этих проблем. Работа над выбранным вопросом начинается со сбора необходимой информации и её анализа.  
Следующий этап − анализ причин, породивших проблему. Для этого используется метод построения причинно-следственных диаграмм. Далее с помощью диаграмм Парето причины распределяются по их важности и вероятности. Затем с помощью «мозговой атаки» выдвигаются идеи по устранению наиболее значимых проблем. 
Работа кружков оформляется документально. Лидеры кружков представляют отчёты об их деятельности организаторам кружков, отчитываются перед комитетом по кружкам качества. Комитет проводит конференции, на которых анализирует успехи, поощряют наиболее отличившееся кружки и их членов.

Управление движением  кружков качества.

 
Как правило, руководство деятельностью  кружков осуществляет совет руководителей, избираемый на общем собрании членов кружков сроком на один год. Совет  координирует планы кружков, проверяет  их работу, осуществляет связь с  высшей администрацией фирмы, организует необходимую помощь. Замечания и  советы, высказываемые представителями  администрации, носят рекомендательный характер, и общее собрание кружка может их принять или отклонить  по своему усмотрению. Вмешательство  администрации становится необходимым, когда проблемы выходят за пределы  цеха. Любой член кружка качества может  получить консультацию по интересующему  его вопросу у инженеров, в  распорядке дня которых предусмотрено  время для таких консультаций. 
В большинстве японских фирм преобладает форма морального стимулирования успешной работы в кружках качества. Во внутрифирменных изданиях широко пропагандируется опыт работы кружков и отдельных их членов, президенты фирм учреждают специальные премии, медали, почётные знаки, которыми награждаются отличившиеся рабочие. Материальное вознаграждение, получаемое рабочими за участие в кружках качества, невелико.  
Оплата труда на японских предприятиях при действующей системе пожизненного найма в значительной степени определяется трудовым стажем работника и системой полугодовых и годовых премий, выплачиваемых в зависимости от прибылей, получаемых фирмой. Рабочим внушается, что вклад в прибыль предприятия за счёт успешной работы кружков качества уже сам по себе должен восприниматься ими как стимул к дальнейшей работе, а труд, в результате которого получен этот вклад, − приносить удовлетворение. Система управления построена таким образом, что рабочие практически не могут не участвовать в работе кружков. Пропагандируется, что это выполнение обязательств перед самим собой, своей профессией, группой и фирмой в целом.

 
Жизненный цикл работы кружков качества.

На всех фазах кружков  качества в той или иной мере проявляются  противодействующие силы, которые постепенно снижают активность их деятельности. Активность деятельности кружка качества определяется степенью проявления руководителем  своих функций. Способности руководителя кружка могут быть повышены путём  обучения. Но качество работы руководителя кружка – не единственный фактор, определяющий активность членов кружков. Причиной появления  плохих кружков качества является неудовлетворительная работа руководителей подразделений. Средний управленческий персонал должен считать кружки качества зеркалом, в котором отражается его собственная  работа. Средний руководящий персонал в деятельности кружков качества занимает недостаточно активную позицию, его руководящие указания и советы носят слишком неконкретный характер, в результате чего организаторы кружков  относятся к ним без должного внимания. Для активизации деятельности кружков качества необходимо изменить отношение к ней всех категорий  работников. 
Активизация деятельности кружков качества зависит от того, как быстро руководители подразделений изменят своё отношение к кружкам качества и примут на себя все главные вопросы управления кружками. Их задачи − осуществлять повседневное конкретное руководство, анализировать и устранять причины, мешающие эффективной работе кружков.

Сценарий занятия  кружка качества:

В работе кружков качества применяются разнообразные методики, организующие творческий процесс. Одна из них – классический «мозговой  штурм». Рассмотрим типичное занятие  кружка по методике мозгового штурма.

1. Взаимное приветствие участников.
2. Сбор актуальных проблем.
3. Выбор проблемы для решения.
4. Генерация идей, как решить заявленную проблему. Самое важное на этом этапе – не критиковать выступающих. Фиксируются на доске любые, даже самые парадоксальные идеи.
5. Краткое обсуждение каждой идеи на предмет её реалистичности. Выбор одной-двух идей для детального рассмотрения.
6. Глубокий анализ возможных методов решения выбранной задачи.
7. Подведение итогов занятия кружка.
8. Выдача домашних заданий.

Опыт других стран:

Концепция управления качеством  и практика ее реализации позволили  по-новому оценить роль непосредственных исполнителей в обеспечении качества. Прежде всего изменились взгляды на распределение ответственности за качество. Проведенные многочисленные исследования выявили количественные соотношения ответственности за брак исполнителей и руководства. В середине 50-х годов в бывшем Советском Союзе возникла Саратовская система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления. Она предусматривала постоянное внимание всего коллектива предприятия к качеству продукции. В США и Западной Европе в конце 50-х годов возникли различные формы самоконтроля качества. Одна из форм самоконтроля получила название “нулевых дефектов” или “бездефектного труда” введение определенных организационных мер, а также использование специальных мер материального и морального стимулирования способствовали созданию условий для того, чтобы весь персонал выполнял свою работу качественно, без дефектов и переделок. Контроль за качеством труда осуществлял сам исполнитель. В системе бездефектного труда (БТ) возникли различные движения «сдача продукции с первого предъявления», «работа с личным клеймом».

Почему движение за бездефектное производство не увенчалось успехом?  

В 1965 г. результаты проведенного мной исследования явились основанием для того, чтобы усомниться в перспективности  этого движения. Вот некоторые  выводы, которые следует учесть во избежание повторения аналогичных  ошибок:

1. Движение за бездефектное  производство превратилось в  самоцель. Оно предполагало обеспечить  без дефектное производство при максимальной отдаче каждого, участвующего в производственном процессе.

2. Исходя из этого предположения,  движение не смогло вооружить  участников методами внедрения  системы управления качеством.  Оно не было научным.

3. Движение ориентировало  на выпуск продукции высокого  качества при условии соблюдения  производственных стандартов. Как  я уже неоднократно отмечал  в настоящей книге, производственные  стандарты не являются совершенными. Их недостатки покрываются практическими  знаниями и опытом. Мы настоятельно  рекомендуем кружкам качества  рассматривать все производственные  стандарты, анализировать их эффективность  и вносить необходимые изменения. Рассмотрение стандартов в кружках качества не является разовым мероприятием, как не являются разовыми анализ их эффективности и включение необходимых изменений. Такая организация деятельности кружков качества обеспечивает совершенствование технологии.