Кружки качества

Кружки качества

Японская продукция пользуется спросом во всём мире. Бытовая техника, автомобили и многое другое с лейблом  «Made in Japan» ассоциируется у потребителей с неизменно высоким качеством. Японские производители идут в ногу с современными требованиями рынка, а порой и опережают большинство зарубежных компаний, постоянно расширяя ассортимент высококачественной продукции по вполне конкурентоспособным ценам.

В чем же секрет японского феномена??

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

Одной из основополагающих составляющих в японской модели управления предприятием служит внутренняя система  контроля качества на предприятии. Наиболее эффективной частью системы контроля качества являются так называемые кружки качества. Это маленькие группы рабочих, периодически собирающихся в своё личное время для обсуждения связанных  с их трудовой деятельностью проблем  и возможностей, включая качество работы, её объём, издержки, оценку и  другие вопросы.

Сущность японского подхода к управлению качеством.

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

1. Узнать запросы потребителей
2. Узнать, что будут покупать потребители
3. Определить затраты, необходимые для достижения качества
4. Предупредить возможные дефекты и претензии
5. Предусмотреть корректирующие воздействие
6. Исключить необходимость проверки

В чем заключаются особенности японской модели управления качеством по сравнению с другими странами?

В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

1. Участие всех звеньев в управлении качеством
2. Подготовка кадров и обучение методам качества
3. Деятельность кружков качества
4. Инспектирование деятельности по управлению
5. Использование статистических методов
6. Общенациональные программы по управлению качеством

Что мешает внедрению  методов управления качеством в практику работы с точки зрения японских специалистов?

1. Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности
2. Те, кто считает, что самыми простыми путями достижения целей являются такие, которые хорошо им известны
3. Те, кто не желает выслушивать мнения других
4. Те, кто продолжает жить в феодальном прошлом

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы
2. Использование статистических методов контроля над качеством
3. Создание системы мотивации
4. Поощрение обучения, повышения квалификации
5. Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления
6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы
7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

История создания кружков качества:

В 50-е годы в Японии стали активно  функционировать кружки качества. Кружки качества родились "естественно", как логическое продолжение и  развитие японских концепций и практики управления персоналом и качеством. На начальном этапе создание кружков  качества в промышленных компаниях  встретилось со значительными трудностями  и потребовало серьезных организационных  усилий и немалых затрат. Кружки стали одной из тех практических форм, в которых стали реализовываться  управленческие подходы и концепции  повышения эффективности. Важнейшей  формой деятельности кружков качества было обучение рабочих и мастеров. Программы обучения возникли в ведущих  компаниях: программа обучения бригадиров статистическим методам контроля ячества  в металлургической компании “Фудзи Сэйтэцу” (1951 г.); выпуск учебных материалов по контролю качества в компании “ Тэкко кекам” (1952 г.); программа по обучению “ Мицубиси дэнки” (1952 г.). В январе 1956 г. журнал “Контроль качества” провел круглый стол и провел дискуссию “Цеховые мастера рассказывают о своем опыте в области контроля качества”. Отцом кружков качества по праву считается праву считается профессор Исикава Каору. В апреле 1962 г. вышел первый номер журнала “Контроль качества для мастера”, одним из основных авторов которого был Исикава. В журнале прозвучал призыв создать на предприятиях кружки контроля качества. В журнале были обоснованы принципы работы этих кружков. Среди целей кружков качества был и выдвинуты три главных:

1 - вносить вклад  в совершенствование производства и развитие предприятия;

2 - на основе  уважения к человеку создавать  достойную и радостную обстановку на рабочих местах;

3 - создавать благоприятную обстановку для проявления способностей человека и выявления его безграничных возможностей.

Призыв журнала был услышан  и подхвачен. В мае 1962 г. зарегистрирован  первый кружок качества на заводе государственной  телефонно-телеграфной компании “Нихон дэндэн кося” в г. Масцуяма. В мае 1963 г. состоялся первый съезд кружков качества (г. Сэндай). В съезде участвовало 149 человек и было заслушано 22 доклада, а на четвертом съезде, проходившем в 1964 г. в г. Нагоя было уже 563 участника и 92 доклада. С самого начало основу организации кружков качества был положен принцип добровольности. К началу 1965 г. в Японии было зарегистрировано 3700 кружков. В 1966 г. японские кружки качества заявили о себе в Стокгольме на десятом конгрессе Европейской организации контроля качества. В настоящее время в Японии зарегистрировано свыше 300 тыс. кружков качества.

Концепция контроля качества была не нова, но японцы выдвинули концепцию полного контроля качества, более широкую по масштабу, которая предполагала движение за улучшение качества на уровне компании. В движении должен участвовать каждый от управляющего директора до уборщицы. Иными словами разработанная американскими учеными концепция отсутствия недостатков была трансформирована в Японии в общенациональное движение. Движение за отсутствие недостатков было нацелено на достижение определенных стандартов качества (QC), которые имели целью постепенное улучшение качества сверх определенных стандартов. Программы QC в действительности были связаны не только с качеством продукции, но имели целью тотальную революцию в работе организации на уровне цехов.

Кружки  качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества (функции):

1. Проведение причинно-следственного анализа;
2. Проведение мероприятий по сокращению затрат;
3. Укрепление связей между сотрудниками фирмы;
4. Самообучение членов кружка.

Кружок контроля качества - это небольшая группа людей (от 3 до 12 человек), самостоятельно выполняющая работу по контролю качества на одном рабочем месте. В кружке есть свой лидер, являющийся формальным руководителем, однако в процессе деятельности кружка все его участники попеременно выполняют эту функцию.

Обычно кружок контроля качества имеет  план работы на год, а число разрабатываемых  тем зависит от количества членов кружка и колеблется от 3 до 5. Перед  каждым участником кружка ставится определенная задача, а затем контролируется ее поэтапное выполнение. Цели кружка контроля качества всегда очень конкретны: за данное время при помощи определенных методов обеспечить определенное повышение  уровня качества.

Для своих занятий кружки контроля качества собираются обычно 1-2 раза в  месяц, чаще всего после работы, во время обеда или в выходные дни. В некоторых компаниях собрания кружков являются добровольными; в  ряде компаний они проводятся в рабочее  время, и если собрание продолжается после окончания рабочего дня, участники  получают сверхурочную оплату.

Цель кружков, во-первых, в том, чтобы  дать возможность каждому члену  кружка проявить свои способности. Кружки также содействуют возникновению  у работников удовлетворенности  трудом. Благодаря достижению первых двух целей, кружки помогают добиться высокой производительности и высокого качества. Повестка дня, заседаний кружков  контроля качества никогда не навязывается администрацией. Она может посоветовать тему, но никогда не настаивает, чтобы  кружок обязательно с ней согласился.

Ни в один из кружков не входит инженер или менеджер, поэтому  рабочие не испытывают при выступлениях стеснения из-за того, что не всегда выдвигаемые предложения оказываются  технически грамотными. Высказаться  имеют право все члены кружка; в столкновении мнений выясняются достоинства  и недостатки вносимых предложений.

Возможность задавать вопросы и  получать на них ответы делает предложения  понятными и близкими каждому, создавая впечатление коллективного авторства. Итог собрания, как общую групповую идею записывают в резолюцию собрания. Зачастую в уточнении технических деталей проекта требуется помощь администрации. Как правило, администрация в таком содействии никогда не отказывает.

Вопросы, обсуждаемые в кружках  контроля качества, не обязательно  связаны с качеством. В "Ниссан", например лишь 22% кружков занимаются вопросами качества. 29% - ищут пути снижения себестоимости продукции или повышения эффективности производства на своих участках, 26% - думают над дополнительными способами более рационального использования оборудования. В "Мацусита дэнки" половина тем, взятых кружками для разработки, охватывает вопросы обеспечения качества, а 40% - повышения производительности труда. В других фирмах кружки борются за снижение издержек производства, усовершенствование инструмента и оборудования, улучшение технологического процесса. Иными словами, кружки контроля качества стали средством развития и использования творческой энергии и инициативы работников.

Деятельность кружков контроля качества позволяет добиться значительного  повышения эффективности производства и, соответственно, прибылей фирмы. Так, фирма "Ниссан" с 1978 по 1984 год сэкономила благодаря деятельности кружков контроля качества 160 миллионов долларов. Предложений кружков набирается в Японии в расчете на одного рабочего до 60, а в "Мацусита дэнки" до 99 ежегодно. В 1983 году кружки контроля качества внесли 827859 предложений, 80% из них были внедрены.

Большинство компаний имеет специальные  организации для содействия кружкам  качества. С целью координации  работы кружков компании организуют отчетные семинары на уровне цеха или  завода, а также на уровне всей фирмы, на которых участники кружков  обмениваются информацией о результатах  работы. Группы, представившие наилучшие  предложения, компания награждает премией.

В японских компаниях используются меры преимущественно морального поощрения  активности работников в кружках  контроля качества: особо отличившимся работникам вручаются почетные знаки  и медали, авторам наилучших проектов предоставляется возможность выступить  со своими предложениями на региональной конференции.

Важной функцией кружков качества является обучение рабочих:

бригадир или квалифицированный  рабочий, изучивший новую технологию, обучает других членов кружка. Участвуя в обсуждении, члены кружка получают возможность повысить свой профессиональный уровень. Таким образом, кружки качества играют важную роль в развитии профессиональных навыков работников.

На собраниях кружков качества вырабатывается также большое количество предложений по улучшению производства, которые в итоге позволяют  значительно увеличить производительность.

Принято считать, сто именно кружки качества стали основой развития производства и улучшения качества продукции промышленности Японии.

Основные идеи работы кружков качества:

1. Кружки качества вносят существенный вклад в улучшение и развитие работы предприятия.
2. Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и созданию между всеми членами кружка отношений, основанных на уважении и гуманности.
3. Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Выделим следующие  цели кружков качества в полном объеме: