Конкурентоспособность предприятия

     Межфирменная  конкуренция - борьба между предприятиями одной или разных отраслей за ограниченный объем платежеспособного спроса. Возникает между предприятиями, производящими товары или предоставляющими услуги, которые относятся к межродовым, межгрупповым, внутригрупповым и межфирменным товарам-конкурентам. Примером могут служить предприятия мебельной промышленности, производящие мебель.

     Внутрифирменная конкуренция - конкуренция, возникающая  между различными видами, подвидами  и торговыми марками товаров, выпускаемыми одним предприятием.

     В целом совокупность фирм-конкурентов, производящих товары и составляет конкурентную среду фирм. Однако эта среда обусловлена  конкурентными отношениями не только между фирмами (межфирменная конкурентная среда), но и между товарами-конкурентами (товарная конкурентная среда). Оценка конкурентной среды этих двух разновидностей играет важную роль при проведении маркетинговых исследований рынка, а также при сравнении конкурентоспособности фирм и товаров-конкурентов. Оценка конкурентной среды предприятия производится на основе информации о распределении сегментов между предприятиями с целью установления структуры рынка.

     При анализе конкурентной среды важно  установить номенклатуру ее характеризующих  показателей. К последним относятся: избыток товаров на рынке; степень насыщенности рынка товарами; объем платежеспособного спроса; количество товаров – конкурентов и фирм конкурентов.

      1.3 Методы измерения конкурентного преимущества организации

     По  мнению профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера [18] пять рыночных сил оказывают наибольшее влияние на конкурентоспособность предприятия в отрасли:

      - борьба с существующими конкурентами;

      - угрозы со стороны новых конкурентов;

      - возможности проведения торгов с поставщиками;

      - возможности потребителей сделать свой выбор и осуществить торги с ними;

      - угрозы со стороны альтернативных изделий и услуг (продуктов-аналогов).

      Основываясь на широком анализе конкурентных отношений, М.Портер показал, что возможны три базовые конкурентные стратегии противодействия конкурентным силам, следуя которым, предприятия могут добиться конкурентных преимуществ:

- абсолютное лидерство в издержках;

- дифференциация;

- фокусирование.

      Одним из методов оценки способности противостоять  конкурентам является анализ сильных и слабых сторон фирмы, рыночных возможностей и угроз в рамках SWOT-анализа (Strenghts-Weaknesses-Opporrtunities-Threats).

      Заполнив  контрольный лист SWOT - анализа для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе (Приложение 3). Показатели конкурентоспособности оцениваются по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология.

      В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

      Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

      Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной  деятельности хорошие и стабильные.

      Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

      Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод  для беспокойства. Отмечено ухудшение  показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении  своих позиций на рынке.

      Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия  в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной ситуации.

      Данная  методика оценки конкурентоспособности  предприятия не дает интегрального  показателя конкурентоспособности  и, как следствие, становиться затруднительно, произвести сравнение конкурентных преимуществ организаций.

      Методика  оценки конкурентоспособности организации  «4Р», в отличие от рассмотренной ранее, позволяет дать количественную оценку, как по отдельным факторам, так и по всем факторам в целом на основе экспертных оценок. Она основана на сравнительном анализе организации и предприятий конкурентов по следующим факторам: продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта. В приложении 4 представлен опросной лист оценки конкурентоспособности по методике 4Р. К недостаткам методики относят субъективный характер оценки эксперта, на которую оказывает влияние личные симпатии или антипатии к продукту или услуге, самочувствие, положение дел на работе, в семье, и т.д.

      Примерно  такими же недостатками обладает и  метод оценки конкурентоспособности  путем составления функциональных карт [6]. Сущность данного метода основана в сочетании метода «4Р» с сегментацией рынка. Достоинства метода в том, что он позволяет, во-первых, уточнить какой из сегментов рынка можно выбрать в качестве целевого; во-вторых, определить приоритеты при разработке плана по повышению конкурентоспособности организации; в-третьих, позволяет определить, что необходимо улучшить в параметрах товара, чтобы лучше конкурентов приспособить его к требованиям потребителей данного сегмента рынка.

      Ж.Ж.Ламбен [7] предложил разделить факторы конкурентного преимущества фирмы, на в две категории: внутренние и внешние. Конкурентное преимущество Ж.Ж.Ламбен называет внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности, и внутренним, если базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяющая добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Эти два типа конкурентного преимущества часто являются несовместимыми, так как имеют разное происхождение и различную природу и при этом требуют различающихся навыков и культуры.

      Моисеева К. [16] предлагает оценивать конкурентоспособность фирмы, используя следующие методы:

      1) по сравнительным преимуществам; 

      2) по теории равновесия фирмы  и отрасли (по факторам производства);

      3) по рыночным позициям фирмы: 

      4) по методу «профилей» и качеству продукции;

      5) матричный.

      Следующим направлением исследования конкурентоспособности  является теория равновесия фирмы и  отрасли А.Маршала и теория факторов производства. Под равновесием понимается такое состояние, когда у производителя  не существует стимулов для перехода в другое состояние, то есть для изменения объема производства (изменения своей доли рынка).

      В условиях равновесия производства (при достижении максимального объема производства и сбыта товара при неизменном характере спроса и уровня развития техники на данном рынке) каждый из факторов используется с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом фирмы отрасли не получают сверхприбылей, и как следствие сторонние фирмы не имеют стимулов для вступления в отрасль.

      Увеличить объем производства возможно, если какой-нибудь фактор производства используется не полностью, и существующие масштабы производства не обеспечивают минимума издержек. Критерием конкурентоспособности служит наличие у производителя таких факторов производства, которые могут быть использованы с лучшей, чем у других конкурентов, производительностью.

      Методика  оценки конкурентоспособности производителя  на основе теории равновесия и факторов производства, хотя и имеет возможность  применения для оценки конкурентоспособности фирм и отраслей, при этом обладает существенными недостатками. Основным недостатком является то, что данная методика не дает интегрального показателя конкурентоспособности организации.

      По  рыночным позициям фирмы и в рамках теории эффективной конкуренции можно выделить два основных подхода к определению критерия конкурентоспособности: структурный и функциональный.

      При использовании структурного подхода, оценка положения может быть сделана  исходя из уровня монополизации отрасли, то есть концентрации производства и капитала, и барьеров для вновь вступающих на отраслевой рынок компаний. Возможности завоевания фирмой рынка зависят не только от внутренних факторов, но и от внешних условий, а также обстоятельств, складывающихся на рынке.

      Функциональный  подход, в отличие от структурного метода оценки конкурентоспособности фирмы фокусируется на оценке конкурентоспособности фирмы по экономическим показателям деятельности таким как: соотношение издержки-цены, загрузка производственных мощностей, объемы выпуска продукции, норма прибыли и т.д. Данный метод позволяет в определенных пределах строить заключения относительно всей отрасли, а не только в отношении отдельно взятой фирмы. Для определения конкурентоспособности американской консультационной фирмой «Дан энд Брэдстрит» было предложено при анализе группировать показатели конкурентоспособности в три группы [20].

      Первая  группа включает в себя показатели, отражающие эффективность производственно-сбытовой деятельности фирм отрасли: отношение чистой прибыли к чистым продажам, отношение чистой прибыли к чистой стоимости материальных активов, отношение чистой прибыли к чистому оборотному капиталу. Вторая - отношение чистых продаж к чистой стоимости материальных активов; отношение чистых продаж к чистому оборотному капиталу; отношение чистых продаж к стоимости материально-производственных запасов; отношение основного капитала к стоимости материальных активов, отношение материально-производственных запасов к чистому оборотному капиталу.

      Третья  группа показателей связана с финансовой деятельностью компании: отношение оборотного капитала к текущему долгу (погашаемому в течении года); период оплаты текущих счетов, отношение текущего долга к стоимости материальных активов; отношение текущего долга к стоимости материально-производственных запасов; отношение долгосрочных обязательств к чистому оборотному капиталу.

      Функциональный  метод оценки конкурентоспособности  во многом схож с методами проведения анализа производственно-хозяйственной  деятельности. Достоинством его является то, что он позволяет оценить состояние дел на предприятии, установить ряд показателей, при выходе за пределы которых следует принимать меры по оздоровлению предприятия, позволяет производить количественную оценку показателей и их сравнение с показателями других предприятий или отраслей. К недостаткам данного метода можно отнести то, что он не позволяет проводить оценку качественных показателей, оценивает только состояние предприятия в данный момент времени, не учитывает конкурентный потенциал предприятия.

      Еще одним способом оценки конкурентоспособности фирмы является «метод профилей» - метод оценки конкурентоспособности производителя по качеству продукции и степени удовлетворения запросов потребителей. Метод основывается на сравнении и ранжировании тех технико-экономических показателей продукта, которые в состоянии заметить и оценить потребитель. Процедура сравнения предполагает три этапа.

      Первый  этап заключается в определении рынков данного продукта и выявления их требований. Для каждого рынка устанавливается, насколько удовлетворяются его требования конкурирующими на нем товарами в сравнении с идеальным продуктом, который хотел бы иметь потребитель. На следующем этапе решается вопрос, каким должен быть созданный продукт, чтобы обеспечить максимальную рентабельность. Заключительный этап включает в себя анализ работы подразделений сбытового фирмы и всей товаропроводящей сети в сравнении с аналогичными подразделениями конкурентов. Цель данного этапа - определить продолжительность (время) сбыта и изучить возможности его снижения. Метод профилей является наиболее универсальным средством для определения конкурентоспособности и будет более подробно рассмотрен в нашей работе.

      Матричная методика оценки конкурентоспособности  была предложена «Бостонской консалтинговой группой», применима для оценки конкурентоспособности товаров, «стратегических единиц бизнеса» - сбытовой деятельности, отдельных компаний, отраслей. Методика заключается в построении матрицы с использованием двух показателей. По вертикали отмечаются темпы роста емкости рынка в линейном масштабе, а по горизонтали - относительная доля продуцента на рынке в логарифмическом масштабе. Все стратегические единицы бизнеса могут быть расположены на этой матрице в зависимости от своих характеристик и условий рынка. Наиболее конкурентоспособными являются фирмы, занимающие значительную долю на быстрорастущем рынке.