Инновационная политика организаций. Планирование инноваций

 

4. Модель  планирования инноваций.

      Схема сопровождения инноваций представляет собой систему разнообразных  форм поддержки и развития инновационного бизнеса и опирается на модель сезонности.

1. «Зима». Разработка стратегии инноваций:  
   В этот период происходит формирование vision’а руководителя в отношении необходимых компании инноваций при поддержке специалиста по сопровождению инноваций. Результат может быть оформлен в виде бумажного проекта, описывающий их смысл и общую канву. Это текст далее будет преобразовываться, однако его основная идея должна служить своего рода «камертоном».
2. «Весна». Тактическое планирование инноваций:  
   Презентация инновационного видения руководителя топ-менеджменту компании. На этом этапе возможно подключение службы маркетинга компании и аутсорсинговых организаций. Результатом является формирование коллективного видения инновационного процесса, его целей, направлений, основных методов и общая оценка прибыли, которую инновации могут принести компании.  
   В этот же период специалист по сопровождению инноваций совместно с топ-менеджментом в рамках фасилитационных семинаров определяет, какие новые знания и навыки понадобятся руководству, высшему и среднему менеджменту, ключевым специалистам и остальным сотрудникам компании. На материале этой работы осваиваются новые подходы к коммуникации, проектированию, руководству и иным функциям, которых требует запущенный инновационный процесс.
3. «Лето». Внедрение инноваций. Партнерство в развитии персонала:  
   В этот период топ-менеджмент компании занимается разработкой и согласованием бизнес-плана инновационной деятельности, а специалист по сопровождению инноваций – разработкой и проведением ряда тренингов для ключевых сотрудников компании, руководителей отделов, линейных подразделений, ведущих специалистов. На этих тренингах участники формируют свое отношение к инновационному проекту, вносят предложения, осваивают навыки и знания, недостающие для решения новых задач.  
   После тренингов специалист по сопровождению инноваций формирует программу корпоративного обучения для низшего менеджмента и специалистов компании. Эта программа включает: методику (кого, как и зачем учим), а также технологию обучения (что и в какой последовательности даем, как проверяем). Если в компании есть внутренние тренеры, для них специалист по сопровождению инноваций проводит тренинг тренеров, позволяющий дать алгоритмы работы для предстоящих образовательных акций.  
   В течение обучения специалист по сопровождению инноваций курирует работу тренеров, затем собирает отзывы и делает итоговую аналитическую записку, на основании которой составляется программа внедрения инновационного проекта внутри компании с учетом не только групп поддержки инноваций, но и конструктивного и деструктивного сопротивления. Этот период похож на продажу инновационной идеи сопротивляющимся сотрудникам компании. Итог: имеется согласованный и скорректированный внутри всей компании инновационный проект с корректным бизнес-планом, персонал обучен и мотивирован для его реализации.
4. «Осень». Сопровождение: новый стандарт и новая идея. Консалтинг:  
   Этот период в большой степени опирается на «learning by doing» (обучение в работе). Идет запуск пилотных проектов, позволяющих апробировать методы и подходы инновационного проекта, проверяются результаты обучения, корректируется программа дальнейших действий компании. Инновационный процесс внутри компании необходимо представить клиентам и партнерам: их взгляд поможет оценить рыночные перспективы и конкурентный потенциал проекта. На выходе: успешные пилотные проекты, анализ неудач, слаженная команда, обратная связь от партнеров и клиентов.  
   Затем происходит формирование и реализация программы дальнейшего развития инновационного проекта и его стандартизация. Специалист по сопровождению инноваций на этом этапе развития проекта занимается консультированием в случае возникновения неординарных проблем и затруднений у ключевых сотрудников компании и ее руководства.  
   Когда бывший некогда инновационным проект поставлен на ноги, конкуренция и потенциал компании требуют развития новых инновационных идей и осень инноваций плавно переходит в зиму - вызревает новый инновационный проект.

 

3. Инновационное развитие предприятия.

1. Сущность инновационного развития организации.

      Инновации включают как НИОКР, так и совершенствование  организационной структуры и  системы управления. Так, конкурентные 
преимущества фирмы можно обеспечить благодаря:

      1)применению  новых технологий, обусловливающих создание новых товаров, совершенствования методов производства и маркетинга, нахождения более эффективных способов выпуска продукции;

      2) образованию новых сегментов отрасли при их 
сочетаниях, притоке множества покупателей с возникновением у них новых 
постоянно изменяющихся запросов и вкусов;

      3)изменению  абсолютной и относительной стоимости ресурсов - энергии, сырья, персонала, транспорта, средств информации и др.;

      4) соблюдению национальных и международных стандартов качества и безопасности при учете влияния государства и иных сил.

      Человечество  стоит на пороге инновационного кризиса. 
Чтобы выстоять, каждому производителю следует задуматься о своей 
ответственности перед обществом в сфере безопасного использования 
инноваций по совокупности критериев - экологическому, правовому, 
экономическому, социальному, психологическому, информационному. Любую 
инновацию следует сначала оценивать по всем этим критериям и лишь тогда 
принимать решение об ее внедрении или применении.  
Современное управление разработкой и реализацией новых технологий в 
производственно-научной сфере той или иной страны обычно рассматривают с 
позиции условий ее инновационного развития на макро- (национальная 
экономика, государственные научно-технические приоритеты), мезо- 
(повышение инновационной активности отдельно взятых региона или отрасли) 
и микроуровне (разработка и реализация инноваций отдельными 
предприятиями, фирмами, организациями). Поэтому при анализе 
инновационного менеджмента важно с самого начала обозначить уровень 
управления инновациями и систематизировать существующие подходы к 
управлению новациями, носящими технологический и нетехнологический 
(организационный, социальный, финансовый) характер.

      Инновации на микроуровне могут разрабатываться  и реализоваться:

      а) группой изобретателей, следующих  принципам научно-технического предпринимательства  для достижения конкретных научных  целей и стремящихся своими силами самостоятельно осуществить разработку и продвижение наукоемкой продукции как объекта интеллектуальной собственности;

      б) всем коллективом предприятия, выявившим  скрытые и явные потребности  рынка, поставившим своей целью  вовлечение новых технологий в хозяйственный  оборот для создания новой конкурентоспособной продукции.

      При этом важно разделять, создаются  ли технологии для реализации на рынке  инноваций или для применения в собственном производстве. 
На практике большинство руководителей предприятий стратегиям инновационного развития не придает высоких приоритетов и отождествляет инновации с производственно-хозяйственным уровнем принятия решений, что является ошибочным. Разработку и реализацию новых технологий следует относить к стратегически важным управленческим решениям и всемерно стремиться:

      1) выводить инновационные процессы  с производственно-хозяйственного  и функционального уровней на  корпоративный;

       2) повышать роль, иерархический статус  и стратегическое значение инновационного развития по отношению к другим направлениям роста и развития фирмы;

      3) устанавливать динамичное соответствие  между инновационной и другой  перспективной деятельностью предприятий  с анализом взаимосвязей направлений  корпоративного роста и развития, применением менеджментом предприятия принципов гибридного интеллекта, стратегического управления к процессам разработки и создания новых технологий, продуктов, услуг, видов деятельности, осуществляемых как ранее в индустриальный, так и нынешний современный период развития экономики.

      В инновационном развитии выделяются стадии:

      1) фундаментальные исследования (получение  или появление новых научных  знаний);

      2) научно-исследовательские работы - НИР (создание и испытание прототипа);

      3) опытно-конструкторские разработки - ОКР (выработка технологии, способов  и методов производства, ноу-хау);

      4) коммерциализация и производство (проведение маркетинга, бизнес-планирования, патентно-правовой и экономической  защиты, обеспечение оборудованием,  выпуск продукции);

      5) продажа товара, а также лицензий  и патентов (организация системы эксплуатации и сервиса, оказание технической помощи);

      6) завершение инновации (свертывание  производства, его реконструкция, переобучение персонала).

      Стратегический  и инновационный менеджмент логически  неразделимы и 
интегрированы друг с другом, поэтому выделенные этапы наиболее значимы с 
позиции инновационного развития фирм. Поэтому необходимо знание оценок:

      а) инновационной политики, связанной  с определением внешних 
стратегических изменений, которые можно достичь лишь при освоении 
технологических инноваций;

      б) инновационной активности, ориентированной на SWOT-анализ имеющихся НИОКР, научно-технического опыта и 
экономических возможностей внедрения новых технологий;

      в) инновационных стратегий, реализуемых в виде стратегии лидера либо стратегии последователя;

      г) инновационных проектов с отбором  наиболее перспективных на базе 
подходов, традиционных для оценки технологических инвестиций;

      д) инновационного потенциала предприятия с целью определения достаточности 
финансово-экономических ресурсов, обеспечивающих как стратегическую инновационную, так и текущую производственно-хозяйственную деятельность (анализ экономических возможностей той или иной фирмы базируется на применении методики оценки финансовой устойчивости, характеризующей способность фирмы обеспечивать производственный процесс собственными оборотными средствами, долгосрочными и краткосрочными кредитами при разном их сочетании; по итогам оценки инновационного потенциала формируются бюджеты, позволяющие распределять финансово-экономические ресурсы на реализацию текущих производственных планов и утвержденных долгосрочных стратегий); далее происходят их реализация, оценка и контроль исполнения, разработка новых или корректировка существующих стратегий;

      е) результативности инновационного процесса и оценки эффективности разработанных и реализованных инновационных проектов.

      Итак, мы рассмотрели сущность и основные характеристики инновационного развития организации. Возникает следующий  вопрос: от чего же зависит эффективность  инновационного развития и как ее определить. 

2. Эффективность инновационного развития.

      Существует  строгая корреляция между инвестициями, инновациями и экономическим  процветанием предприятия или целой  отрасли. Эффективность 
их инновационной деятельности зависит от объема инвестирования и напрямую обеспечивает конкурентоспособность производимой продукции. Однако до настоящего времени нет единого подхода к определению уровня развития как отдельных предприятий, так и отраслей в целом. Например, в США используется до 50 показателей оценки эффективности различных НИОКР и мониторинга изменения воздействия инновационной функции на деятельность корпорации за определенный период. Среди них наиболее часто применимы такие, как RIM (Research Intensity Metric) - расходы на НИОКР, отнесенные к общему объему продаж, Total R&T Spending - общие расходы на НИОКР, CSR (Cost Saving Ratio) - показатель уровня сбережений корпорации от использования новых технологий, отнесенных к ежегодной прибыли, и др.

      На  базе мониторинга и анализа показателей  всех фирм отрасли определяется ее соответствующий обобщенный показатель и рейтинг в иерархии наукоемких и хай-тек (самых наукоемких, имеющих наиболее высокие расходы на НИОКР) отраслей страны. 
Интересна система оценочных показателей инновационной деятельности корпораций, предложенная Институтом промышленных исследований США, базирующаяся на стоимостных показателях - объеме продаж, общих расходах на НИОКР, на заработную плату работников научно-технологической сферы. Основными расчетными показателями при этом выступают:

      а) индекс исследовательской интенсивности, рассчитываемый в процентах путем  деления расходов на НИОКР на сумму  общих продаж;

      б) удельный вес источников финансирования инновационной деятельности фирмы (бизнес-сообщества, правительства);

      в) удельный вес в расходах на НИОКР базовых исследований, прикладных научных исследований, ОКР, технического обслуживания;

      г) общие расходы по НИОКР на единицу  персонала сферы НИОКР;

      д) расходы на единицу персонала, обслуживающего различные сферы инновационной  деятельности;

      е) доля продаж новых и усовершенствованных  продуктов в общем объеме продаж;

      ж) доля сбережений фирмы из-за применения новых и усовершенствованных  процессов; доля технологий в общих  расходах на НИОКР;

        з) количество патентов на 100 работников  научно-технической сферы;

      и) отношение количества заявок на патенты  к количеству полученных патентов;

      к) удельный вес расходов на внутренние научные исследования к общим  расходам на НИОКР;

      л) доля ежегодной амортизации нематериальных активов в общих расходах на НИОКР.

      Приводятся  результаты исследований по созданию информационных и экономико-математических моделей оптимизации деятельности персонала в фирмах, создания компьютерных инструментальных программных средств, позволяющих анализировать интеллектуальный капитал работников, фирм, проводить оценку инноваций с учетом инвестиционно-финансовых затрат, а также проводить анализ состояния экономики и субъектов хозяйствования, степени вовлечения в инновационный процесс корпоративного сектора, программ по сохранению, защите, воспроизводству и развитию технологического фонда.