Инновационная политика организаций. Планирование инноваций

      Перечисленные принципы должны тщательно анализироваться и применяться при разработке стратегий, программ и планов. Для повышения качества планов должны также применяться экономические законы, законы организации и научные подходы.

      При этом важную роль играет организация  инновационной деятельности. Она представляет собой систему, которая представлена на рисунке 2.

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Обозначения к рис. 2:

1. –научные подходы к инновационному менеджменту;
2. – функции менеджмента;
3. – методы менеджмента;

2.1. –  формирование портфеля новшеств;

2.2. –  формирование портфеля инноваций;

3.1. –  правовое обеспечение;

3.2. –  методическое обеспечение;

3.3. –  ресурсное обеспечение;

3.4. –  информационное обеспечение;

4.1. –  стратегический маркетинг;

4.2. –  НИОКР по новшествам и инновациям;

4.3. –  организационно-технологическая подготовка новшеств и осуществления инноваций;

4.4. –  производство новшеств;

4.5. –  сервис инноваций;

5.1. –  управление персоналом;

5.2. –  разработка управленческого решения;

5.3. –  координация выполнения инновационных  проектов.  

Компоненты системы:

1. «Выход системы». Анализ системы начинается с ее «выхода» - выпускаемой фирмой товаров (продукции, услуг, новшеств). Главное требование к «выходу» - обеспечение конкурентоспособности товара на внешнем или внутреннем рынке и достижение за  счет этого прибыльности функционирования организации. Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности «выхода» системы является высокой качество стратегических маркетинговых исследований. Затраты на последующих стадиях ЖЦ товара растут высокими темпами.

2. «Вход системы». К входу системы относится все, что получает организация (система) для производства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного «входа» путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных и надежных поставщиков.

3. Обратная связь. К компонентам обратной связи системы относятся требования, рекламации потребителей, новая информация или требования потребителей, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товара, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с организацией0производителем основного товара, так и с ее поставщиками (например, изготовителем двигателя автомобиля).

4. Внешняя среда  системы. К компонентам внешней среды относятся: макросреда (политическая, экономическая, научно-техническая, природно-климатическая и др. сферы страны); инфраструктура региона или города, где расположена организация; микросреда или ближнее окружение организации, куда входят основные конкуренты, поставщики и их конкуренты, маркетинговые посредники на «входе» и «выходе» системы, контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, СМИ и др.). 

2. Инновационные цели и потенциал организации.

      Для достижения цели развития организации вырабатывается инновационная стратегия, реализация которой, в свою очередь, требует целевого управления инновацией, т.е. формулирования инновационной цели.

      Инновационная цель - совокупность стратегий инновационного развития организации; определяется видами предполагаемых нововведений: созданием и освоением новых продуктов (услуг), технологий, способов организации производства, рынков, структуры, систем управления.

      В большинстве случаев  хорошая формулировка цели отвечает следующим  требованиям:

      1. Начинается с глагола в неопределенной  форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия  («разработать», «улучшить»).

      2. Конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей, что необходимо для подтверждения факта достижения цели.

      3. Конкретизирует заданный срок достижения цели.

      4. Конкретизирует максимальную величину  допустимых затрат, ограничения  на выделяемые ресурсы.

      5. Оговаривает только когда и  что должно быть сделано, не  вдаваясь в детали.

      6. Утверждена в качестве управленческого  решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя.

      Правила построения дерева цели (ДЦ):  
1. На каждом уровне дерева целей совокупность подцелей должна быть достаточной для описания цели. 
2. Расчленение цели на подцели на каждом уровне ведётся только по одному признаку декомпозиции. 
3. Каждая выделяемая подцель должна относится к организационно-обособленному субъекту деятельности - исполнителю, бюро, подразделению, отделу, подсистеме.

      Уровни  декомпозиции инновационной  цели создания нового продукта:

1. формулируется главная (генеральная, основная) цель;
2. устанавливаются цели по стадиям жизненного цикла изделия: НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей;
3. по каждой стадии устанавливаются цели адаптации предприятия к инновационному процессу в разрезе блоков подготовки: ресурсов, технологии, управления, организационной структуры;
4. по более сложно структурированным блокам устанавливаются частные цели по элементам (например, по ресурсному блоку: цели по трудовым ресурсам, материально-техническим, информационным, финансовым).

      Уровни  декомпозиции  инновационной  цели перехода на новую  технологию:

1. формулируется главная (генеральная, основная) цель;
2. устанавливаются цели по стадиям жизненного цикла технологической инновации: приобретения, подготовки (адаптации) предприятия, внедрения;

3) и  4)  пункты повторяют предыдущую  схему.

      Расчет  параметров  дерева  цели. Рассчитываются в первую очередь два показателя:

     а) коэффициент относительной важности цели (насколько данная цель важна  для вышестоящей цели) - В;

     б) коэффициент взаимной полезности (коэффициент  абсолютной важности - насколько цель важна, полезна для главной цели) - Р.

     Коэффициент относительной важности каждой подцели  устанавливается составителями  дерева цели исходя из ее вклада в достижение только вышестоящей цели. Условием ее достижения (100% или 1,0) будет достижение всех ее подцелей, то есть сумма В_i подцелей равняется 1,0.

     В простом графе расчет Р производится перемножением В дуг на пути от данной подцели к главной цели.

     В циклическом графе расчет Р производится перемножением В дуг на каждом пути от данной подцели к главной цели и сложением значений.

     Инновационный потенциал организации.

      Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его грамотная оценка очень важна.

      Инновационный потенциал организации — это степень ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. степень готовности к реализации инновационного проекта или программа инновационных преобразований и внедрения инноваций.

      Развитие  инновационного потенциала организации  может осуществляться только через  развитие всех ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Поэтому для оценки инновационного потенциала необходим тщательный анализ или диагностика внутренней среды организации.

      Внутренняя  среда организации построена  из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Для удобства анализа эти элементы обычно группируют в следующие блоки:

1. продуктовый (проектный) блок — направление деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);
2. функциональный блок — преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации;
3. ресурсный блок — комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;
4. организационный блок — организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;
5. блок управления — общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Оценка  инновационного потенциала обычно производится по схеме:

При этом под  Проектом имеется ввиду выпуск и реализация нового продукта (услуги) или новое направление деятельности.

      Задачи  оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

1. частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;
2. комплексная оценка текущего состояния организации относительно уже реализуемых проектов.

      В соответствии с тем, каким образом ставится основная задача оценки инновационного потенциала, применяется одна из двух возможных методик оценки: детальная или диагностическая. Детальный анализ проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения. Диагностический анализ используется при ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации.

      Теперь  следует поговорить об инновационной среде организации.

     Инновационная среда, согласно системному подходу, включает внутреннюю среду участников или участника инновационного процесса, внешнюю среду с ее макро- и микросредой, а также среду в целом. Если рассматривается инновационная деятельность фирмы, то исследованию подвергается внутренняя среда фирмы, внешняя среда фирмы и среда фирмы в целом. Строго разделения внутренней и внешней среды не наблюдается.

     Внутренняя  инновационная среда фирмы имеет свою структуру и характеристику. Анализ осуществляется по всем элементам производственно-хозяйственной системы (ПХС) фирмы. В результате анализа мы даем предварительную оценку инновационного потенциала фирмы. Здесь выявляются сильные и слабые (С и С или S и W) стороны потенциала фирмы в достижении указанных инновационных целей.

     Внешняя инновационная среда фирмы также имеет свою структуру. Это относится и к макроструктуре (основные ее сферы: Социальная, Технологическая, Экономическая и Политическая – СТЭП или ПЭСТ) и к микроструктуре. Анализ осуществляется по всем сферам макроструктуры (СТЭП-анализ) и всем стратегическим зонам хозяйствования (СЗХ) и зонам ресурсов, составляющим микроструктуру (Анализ СЗХ). В результате анализа мы даем предварительную оценку инновационного климата фирмы. Здесь выявляются возможности и угрозы (В и У или O и T) потенциалу фирмы и, следовательно, достижению указанных инновационных целей.

     Корпорация, альянс, фирма, компания, любая организация и любое предприятие как субъект рынка существуют в некоторой среде, которая, с одной стороны является  конкурентной средой, а с другой еще и инновационной средой. Инновационная среда требует от фирмы новшеств и участия в инновациях, а также соответствующее инновационное поведение с ее внутренними инновационными силами. С другой стороны инновационная среда предлагает ей новшества и втягивает фирму в инновационный процесс, где существуют свои внешние инновационные движущие силы. Таким образом, инновационная среда разделяется на внутреннюю инновационную среду и внешнюю инновационную среду, рис. 3.