Аспекты оценки эффективности управленческих решений

4. Неизбыточность. Критерии должны  быть неизбыточны, чтобы избежать  дублирования при оценке анализируемой  ситуации. Бывает, что избыточность возникает за счет одновременного рассмотрения как критериев, характеризующих получаемые результаты, так и средств их достижения либо одновременного рассмотрения как входных характеристик системы, так и выходных.

5. Минимальная размерность. Этот  принцип также направлен на то, чтобы процедура многокритериального оценивания не была без необходимости слишком громоздкой. В набор критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых такая оценка невозможна.

Решение многих стратегических задач определения наиболее важных направлений деятельности организации, установление приоритетности финансирования проектов и работ, оценка перспективности проектов и т. д. невозможны без использования систем многокритериального экспертного оценивания.

В следующем разделе приведем описание методов, используемых при многокритериальном экспертном оценивании, при формировании оценочной системы и, в конечном счете, при определении сравнительной предпочтительности эффективности альтернативных вариантов решений.

При решении указанных выше задач ЛПР приходится сталкиваться с необходимостью согласования подчас противоположных целей.

В качестве примера приведем один из методов поиска компромиссных решений, известный под названием "стоимость — эффективность" и используемый при принятии как важных стратегических, так и тактических решений.

Остановимся на основных особенностях практического применения анализа "стоимость — эффективность".

Как показывает опыт, наиболее эффективные  проекты нередко оказываются и наиболее дорогостоящими. Естественно, что если бы среди рассматриваемых ЛПР предложений оказался проект, ожидаемая эффективность которого превосходит ожидаемую эффективность других проектов, а стоимость - меньше стоимости других проектов, то стоящая перед ЛПР проблема выбора решалась бы просто. Такой проект и является наиболее предпочтительным.

Однако в реальной практике принятия решений этот случай крайне редкий. Поэтому, для того чтобы ЛПР мог выбрать действительно наиболее предпочтительный альтернативный вариант, необходим дополнительный анализ — дополнительная многокритериальная, а в рассматриваемом случае двухкритериальная оценка.

Отметим, что в анализе "стоимость  — эффективность" не делается попытка  найти одну общую меру, единственную количественную оценку, которая позволила бы сопоставить по предпочтительности (ранжировать) рассматриваемые ЛП' альтернативные варианты проектов.

Не менее часто в практике принятия решений используется так называемый метод "затраты — прибыль", при которой рассматриваются различные виды "прибыли".

Под различными видами "прибыли" здесь понимаются различные критерии, характеризующие проект, причем необязательно экономической природы.¹⁵

Одно из основных требований этого  метода, заложенное в алгоритме принятия решения, — возможность складывать различные виды "прибыли" с фиксированными числовыми коэффициентами, получая единую составную величину — "прибыль", характеризующую проект.¹⁶

В частности, поскольку даже с экономической  точки зрения проекты могут характеризоваться  различными критериями составную "прибыль" могут образовывать такие показатели, как потоки платежей, внутренняя норма окупаемости, срок окупаемости и т. д.

Наиболее трудным при использовании  данного метода является надежное определение коэффициентов, отражающих степень вклада каждого из показателей в составную "прибыль".

После того как составные "прибыли" для проектов определены, мы получаем двухкритериальную задачу выбора. Этот прием позволяет сводить многокритериальную задачу при числе критериев, большем двух, к двухкритериальной.

Одним из возможных способов практического  решения задач многокритериального  оценивания в методах "стоимость  — эффективность" и "затраты — прибыль "является назначение желательных уровней получаемых прибылей, достигаемых при условии, что необходимые при этом затраты не превосходят заданный уровень.

Наиболее предпочтительные проекты  определяются с помощью варьирования желательных уровней получаемых "прибылей" при фиксированном объеме затрат.

Как уже говорилось выше, для метода "затраты — прибыль" более характерно стремление к получению числовых характеристик, позволяющих сопоставлять по предпочтительности предлагаемые проекты.

Здесь имеется в виду стремление не только определить составную "прибыль", т. е. количественное значение, характеризующее в некотором смысле эффективность проекта, но и ранжировать проекты по предпочтительности на основании количественных оценок.

В методе "затраты — прибыль" для каждого проекта с номером  к, рассчитав значение составной  прибыли Вк и требуемых затрат Ск, можно рассчитать и величину отношения Вк/Ск, характеризующую ожидаемое значение составной "прибыли» на единицу затрат.

Далее, упорядочив проекты по убыванию значения отношения Вк/Ск, мы получим  ранжирование рассматриваемых проектов по степени предпочтительности, имея в виду, что наиболее предпочтительным проектом является проект с наибольшей ожидаемой составной "прибылью", получаемой на единицу затрат.¹⁷

Вторым по предпочтительности является проект, обладающий вторым по величине значением ожидаемой составной "прибыли", получаемой на единицу затрат, и т. д.

Для того чтобы сформировать портфель проектов, обладающих максимальной ожидаемой составной "прибылью", необходимо последовательно включать в такой перечень проекты по убыванию отношения Вк/Ск до тех пор, пока не будет исчерпан выделенный на финансирование проектов объем средств С*.

Если проекты, включенные в перечень согласно изложенному выше алгоритму, полностью исчерпывают С*, то мы получаем оптимальное решение задачи распределения ресурсов,

В противном случае необходимо дополнительно учитывать возможное наиболее эффективное использование остатка выделенного объема финансирования.

Для введения более сильной системы  предпочтений для проектов в методе "стоимость — эффективность" прибегают к дополнительному содержательному анализу степени предпочтительности сравниваемых проектов.

При использовании метода "затраты  — прибыль" мы можем воспользоваться  аналогичными рассуждениями. Однако, в  отличие от метода "стоимость  — эффективность", в методе «затраты - прибыль" мы получаем возможность сделать более определенные заключения относительно сравнительной предпочтительности рассматриваемых проектов, привлекая дополнительные соображения.

Возможны также более сложные  процедуры принятия решений, связанные с оценкой сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов проектов.

Рассмотрим более детально одну из них, основанную на анализе ожидаемой  полезности или ценности проектов. В соответствии с этой процедурой ЛПР формирует дерево решений, отражающее его структурное представление проблемы.¹⁸

В соответствии с данной процедурой осуществляется оценка вероятностей альтернативных вариантов развития ситуации, а также  оценка полезности того или иного  возможного варианта последствия, определяемого  ветвью дерева решений - принятыми управленческими решениями.

Проведение такой структуризации и оценок способствует оптимизации  решений, принимаемых ЛПР.

В рассматриваемом разделе описаны  методы многокритериального оценивания при принятии управленческих решений, и в частности при организации и проведении инвестиционных конкурсов, экспертиз и т. д.

Практическая реализация многих процедур выработки и принятия управленческого решения возможна лишь с использованием в той или иной степени развитых оценочных систем.

Классификация основных методов и приемов анализа эффективности управленческих решений и область их применения приведены в таблице 1.2.¹⁹

Таблица 1.2

Классификация основных методов и приемов анализа  эффективности управленческих решений  и область их применения

Методы (приемы) анализа	Направление анализа
	Выполнение плана производства и реализации	Уровень качества товара	Обеспеченность ресурсами	Использование ресурсов	Организационно-технический уровень	Уровень социального развития коллектива	Охрана окружающей среды	Уровень нормативно-методического обеспечения
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Сравнения Индексный Балансовый Цепных подстановок Элиминирования Графический Функционально-стоимостной анализ Факторный анализ Экономико-математические методы	О О В В   В В   - В   О	О В В -   - В   О В   В	О - О -   - В   - В   В	О В О -   В В   О О   О	О В - -   В В   В В   В	О В - -   - В   - В   -	О - - -   - В   - В   -	О - - -   - В   - В   -
ПРИЕМЫ: Сводки и группировки Абсолютных и относительных величин Средних величин Динамических рядов Сплошных и выборочных наблюдений Детализации и обобщения	В   В   В В     -   В	В   В   В В     В   В	В   В   В В     В   В	В   В   В В     В   В	В   В   В В     В   В	В   В   В В     В   В	В   В   В В     В   В	В   В   В В     -   В

 

где О – основной метод, в –  вспомогательный метод (прием)

 

Рассмотрим сущность методов анализа  эффективности решения.

Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы. Основные виды сравнений, применяемые при анализе:

• отчетные показатели с плановыми показателями;
• плановые показатели с показателями предшествующего периода;
• отчетные показатели с показателями предшествующих периодов;
• показатели работы за каждый день;
• сравнения со среднеотраслевыми данными;
• показатели качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий-конкурентов и др.

Метод сравнения требует обеспечения  сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т. д.).

Индексный метод применяется при  изучении сложных явлений, отдельные  элементы которых неизмеримы. Как  относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов. Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя; в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.

Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

Метод цепных подстановок заключается  в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов (сомножителей) фактическими. Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.

Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает действие других факторов.

Графический метод является средством  иллюстрации хозяйственных процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа. Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.).