Аспекты оценки эффективности управленческих решений

Например, руководителю предприятия  в течение некоторого времени  поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть информационное решение.

Организационное решение – это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. ⁷

Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.

Особенностью организационных  решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.

К наиболее сложным и ответственным  относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания.

В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.

Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как  организационное действие не связано  с конкретным действиям, его содержанием и способа осуществления.

В управленческой литературе специалисты  в области менеджмента различают два аспекта эффективности управленческих решений. Один (целевой) отражает меру достижения целей организации, а другой (затратный) - экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства. Выявление целей и образа действий для их достижения является предметом стратегического планирования. Выбор же технологий преобразований ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу. Правомерно поэтому целевую эффективность назвать стратегической, а затратную - тактической.⁸

 Исследование названного понятия  в связке с тактической эффективностью  означает группировку соответствующих  показателей по признаку, адекватному природе управленческих решений. Это дает возможность более четко определить области их применения.

Целевой аспект эффективности управленческих решений был осознан в 70-80-е  годы, когда существенно изменились взгляды на роль предприятия в  обществе и отношение к его персоналу. Первоначально, в эпоху свободной конкуренции, когда преобладали предпринимательские фирмы, они воспринимались их владельцами как средство достижения только одной цели - максимизации прибыли, а персонал рассматривался как один из факторов производства. Естественно, что и эффективность предпринимательской деятельности измерялась массой прибыли или ее отношением к вложенному капиталу.

Эффективность деятельности предприятия  в целом зависит от следующих  факторов:

• качества целеполагания, т.е. соответствия планируемых целей требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;
• силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;
• адекватности выбранных стратегий поставленным целям;
• объема и качества вовлекаемых в производство ресурсов (тактический аспект эффективности).⁹

Однако целевой и затратный  принципы эффективного решения, по мнению многих авторов, не являются единственными критериями определения эффективности управленческого решения. Эти авторы считают, что в реальных задачах принятия решений к этапу выбора все еще сохраняется большая неопределенность информации, обусловленная наличием многих ситуаций и целей. Поэтому сразу осуществить выбор единственного решения из множества сформулированных очень сложно. В связи с этим используется принцип последовательного уменьшения неопределенности, заключающийся в последовательном сужении множества решений (альтернатив). Множество альтернативных решений сужается до множества допустимых решений на основе учета ограничений.

Приемлемыми, или допустимыми, называются решения, удовлетворяющие множеству  ограничений. Процедура получения  множества приемлемых решений из исходного множества может выполняться  путем логического мышления или  формально, в зависимости от степени формализации информации.

Таким образом, сужение множества  приемлемых решений до множества  эффективных решений осуществляется на основе анализа предпочтений. Решение  называется эффективным, если не существует более предпочтительного. Множество эффективных решений в литературе называют также множеством Парето, множеством недоминируемых решений. Поэтому различают три последовательные стадии такого сужения. Последовательность стадий сужения множества решений представлена на схеме №1.¹⁰

Все эффективные решения между собой несравнимы, т.е. нельзя сказать, какое из них предпочтительнее. В частных случаях множество эффективных решений может содержать только одно решение или совпадать с множеством допустимых решений. В первом случае единственное решение является оптимальным, а во втором случае сужение допустимого не произошло. Непосредственно из определения эффективных решений следует, что оптимальное решение содержится только в этом множестве.

Исходное множество  альтернативных решений

▼

Множество допустимых решений

▼

Множество эффективных  решений

▼

Выбор единственного  решения

Схема 1.1. Последовательность стадий сужения множества решений

 

Поэтому нахождение этого множества  решений является необходимой процедурой в процессе выбора решений. При этом определение единственного оптимального решения из множества эффективных в силу несравнимости этих решений может быть осуществлено только с привлечением дополнительной информации. Если информацию получить невозможно или ее получение нерационально вследствие ограниченности времени и больших затрат ресурсов, то лицо принимаемое решение (ЛПР) проводит неформальный анализ эффективных решений и определяет оптимальное решение, т.е. соотносит важность целей и различные положительные и отрицательные последствия решений.¹¹

Определение множества эффективных  решений составляет важный этап в  последовательной процедуре выбора решений и основывается на использовании  принципа Парето (сильная зависимость всех членов группового принятия решений, и выражается в общности целей всех членов группы). Его можно применять для всех классов группового и многокритериального выбора для нахождения эффективных решений. Как правило, применение этого принципа дает возможность определить не одно, а некоторое подмножество эффективных решений. Поэтому понятие оптимального решения не обязательно означает единственное решение. Это в общем случае подмножество решений. В тех случаях, когда эффективное решение является единственным, то оно является окончательным оптимальным решением.

Множество эффективных решений обладает следующими свойствами:

• любые два эффективных решения являются не доминирующими по отношению друг к другу;
• для любого решения, не принадлежащего множеству эффективных решений, всегда найдется, по крайней мере, одно эффективное решение, которое доминирует над ним.

Перечисленные свойства множества  эффективных решений приводит к  следствию: оптимальное решение  находится среди эффективных  решений. Таким образом, определив  множество эффективных решений, достаточно в дальнейшем рассматривать только это множество для нахождения оптимального решения, отбросив все решения, не являющиеся эффективными. Следует подчеркнуть, что не все эффективные решения являются строго лучшими, чем неэффективные решения. Какое-либо эффективное решение может быть эквивалентным или несравнимым некоторому неэффективному решению. Однако в соответствии со вторым свойством во множестве эффективных решений найдется обязательно хотя бы одно лучшее решение для любого неэффективного решения.¹²

 

1.2. Основные методы оценки эффективности решений

При разработке управленческих решений  важно правильно оценить сложившуюся  ситуацию и альтернативные варианты решений с целью выбора наиболее эффективного решения, соответствующего целям организации и лицу, принимающему решение (в дальнейшем – ЛПР).

Правильная оценка способствует достижению поставленных целей, в то время как  ошибочная оценка и как следствие  неверно принятое решение затрудняют или вообще делают его невозможным.

Оценочный процесс при принятии решений является прерогативой человека-управленца. Поэтому мы будем говорить, прежде всего, о технологиях экспертного оценивания, поскольку основным субъектом оценочного процесса в нашем случае чаще всего является высококвалифицированный специалист в области управления — эксперт.

А поскольку в разных случаях будут осуществляться оценки достаточно широкого круга проблем, начиная от весьма разнообразных ситуаций, встречающихся в управленческой деятельности, и кончая не менее разнообразными альтернативными вариантами управленческих решений, обсуждая инструментарий оценивания, мы будем говорить об объекте оценивания, или об объекте экспертизы.¹³

В практике оценивания все большее  значение приобретают многокритериальные оценки объектов экспертизы, которые во многих случаях обеспечивают получение более достоверной экспертной информации.

Действительно, во многих случаях  объект характеризуется одним критерием, а несколькими. Скажем, при оценке конкурентоспособности число таких  критериев может доходить до ста и более.

Наряду с термином "критерий" могут использоваться также термины "фактор", "показатель", "частный критерий" и т. д.

Если говорить о многокритериальном оценивании при принятии решений, то мы, прежде всего, хотим отметить связь, существующую между критериями и целями.

Организация, ЛПР при принятии решений руководствуются целями, которые они стремятся достигнуть. Каждой цели, как уже говорилось выше, должен соответствовать критерий, с помощью которого может быть оценена степень достижения цели.

Так, например, если целью является обеспечение высокого качества выпускаемого предприятием изделия, то в роли интегрального критерия может выступать качество изделия, а в роли частных критериев — показатели, характеризующие функциональные возможности изделия, экономические, экологические, эргономические, а также показатели надежности, безопасности и др.

Естественно, что, оценив предварительно значения частных критериев для  объекта, мы с большей достоверностью можем говорить об оценке качества объекта в целом.

Иногда единственный критерий, используемый для оценки объекта экспертизы, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих объект экспертизы, — векторным критерием.

Цели ЛПР при принятии решений  относительно как простых, так и в большей степени достаточно сложных объектов экспертизы нередко представляют в виде дерева целей, отражающего иерархическую структуру системы целей ЛПР.

А поскольку для оценки степени  достижения каждой цели используется соответствующий ей критерий, то для  представления системы критериев, предназначенных для оценки объекта, также целесообразно использовать дерево критериев, отражающее структуру их иерархической подчиненности.

Набор критериев, предназначенный  для оценки объекта экспертизы, должен обладать рядом свойств, делающих его  использование оправданным. В литературе по принятию управленческих решений они хорошо известны.¹⁴

1. Полнота. Критерии, входящие в  набор, должны обеспечивать адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку степени достижения цели, стоящей перед ЛПР, если набор критериев предназначен для этого.

Иными словами, в наборе критериев  должны быть представлены критерии, характеризующие  все основные аспекты оценки объекта  экспертизы либо степени достижения стоящей перед ЛПР цели.

Получив значения оценок эксперта по каждому из критериев входящих в состав набора, мы должны иметь возможность определить требуемую оценку объекта экспертизы.

2. Действенность (операционность). Поскольку критерии предназначены для оценок объектов при принятии решений, дни должны быть однозначно понимаемы как экспертами, так и ЛПР и способствовать выработке и принятию эффективных решений, т. е. характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним.

3. Разложимость. Принцип разложимости  отражает тот факт, что эксперту либо ЛПР удобнее работать с небольшим числом критериев. Если анализируемая ситуация такова, что она должна оцениваться с помощью слишком большого числа критериев, а, по оценке некоторых авторов, критериев должно быть не более 7, то целесообразно разбить их (разложить) на более мелкие группы для удобства одновременной работы с ними.