Распределение логистического процесса

Проанализируем  распределение товаров, рассмотрим их структуру и динамику.      

Анализ  начинается с изучения динамики реализации товаров, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста (таблица 2.6). 

Таблица 2.6 – Динамика реализации продукции

Год	Объем реализации, млн р.	Темпы роста, %
		базисные	цепные
2005	99060	100	100
2006	81725	82,5	82,5
2007	96844	97,8	118,5
2008	106237	107,2	109,7
2010	3218244697	124,3	115,9
2011	139 876	141,2	113,6

 

     Примечание. Источник: собственная разработка.        

Анализ  данных таблицы показывает, что за анализируемый период предприятие  наращиваем объемы реализации товаров и сопутствующих услуг. Для наглядности представим полученные данные на рисунке 2.2.  

Рисунок 2.2 – Темпы  роста объемов реализации за 2004-2010 гг.

Примечание. Источник: собственная разработка.        

Анализ  данных свидетельствует об относительной  стабильности в росте реализации на предприятии и значительном ее увеличении в 2010 г.      

Среднегодовой темп роста (прироста) реализации продукции  можно рассчитать по среднегеометрической или среднеарифметической взвешенной.      

Исчислим  его по среднегеометрической:       

Средний темп роста       

Средний темп прироста      

Таким образом, увеличение реализации в 2010 году повлияло на высокие значения средних величин.      

Оценка  выполнения плана по реализации продукции  за отчетный период приводится в таблице 2.7. 

Таблица 2.7 – Анализ выполнения плана по реализации продукции  ООО «БелТехСистем» за 2010 год

Наименование	Реализация  продукции, млн р.
	План	Факт	+/-	% к плану
Телефонное оборудование	27877035	32182447	4305411	115
Сим карты	4536000	3875900	660200	117
Итого	32413035	36058347	4965611	115.3

 
Примечание. Источник: собственная разработка.        

Анализ  данных таблицы показывает, что план по реализации выполнен на 115%. В структуре  выручки от реализации реализация телефонного оборудования  занимает 88%, сим карты – 12%.      

Обобщающую  характеристику изменений ассортимента продукции, работ, услуг дает одноименный  коэффициент, уровень которого определяется следующим образом:   

(2.7).      

В расчет данного коэффициента принимается фактическая реализация продукции каждого вида в отчетном периоде, но не более базового (планового, прошлого периода). Рассчитаем его величину по данным таблицы 2.7:      

 

 

      Судя  по величине этого коэффициента, не произошло существенных изменений в ассортиментной политике предприятия.       

Увеличение  объема реализации по одним видам  и сокращение по другим видам продукции  приводит к изменению ее структуры, т.е. удельный вес одних видов  продукции возрастает, а других - уменьшается.      

Для характеристики интенсивности  структурных преобразований на предприятии  можно использовать коэффициент  структурной активности, который  можно рассчитывать следующим образом:      

(2.8),

где   - изменение удельного веса i-гo вида (номенклатурной группы) продукции в общем объеме выпуска (продаж) за исследуемый период;      

n – число номенклатурных  групп (видов) продукции.      

Расчет  коэффициента структурной активности приведен в таблице 2.12.      

По  результатам расчета в таблицы 2.8 коэффициент структурной активности получен равным 0,26.      

Это значение, подтверждаемое расчетами  коэффициента изменений ассортимента продукции, является низким, так как  чем активнее структурные преобразования на предприятии, тем выше уровень  данного коэффициента. Это свидетельствует о том, что администрация предприятия недостаточно активно реагирует на изменение конъюнктуры рынка, что требует своевременного обновления ассортимента товаров. 

Таблица 2.8 – Расчет коэффициента структурной активности

Вид продукции	Реализация  продукции, тыс. р.		Уровень реализации		Изменение удельного веса продукции	Квадрат изменения удельного веса	коэффициент структурной активности
	Базовый период	Отчетный период	Базовый период	Отчетный период
Телефонное оборудование	67739	88122	0,55	0,63	0,08	0,0064	0,08
Сим карты	41875	29374	0,34	0,21	-0,13	0,0169	0,13
	13548	22380	0,11	0,16	0,05	0,0025	0,05
Итого	123 162	139 876					0,26

 

  Примечание. Источник: собственная разработка        

Разместим полученные результаты в матрице (таблица 2.14).      

Как видно из матрицы, представленной в  таблице 2.14 СБЕ 6 (ноутбуки) находится в области «Победитель 1». Для данной области характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества компании на нем. Компания, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке.      

Угрожать  ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия компании, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Таблица 2.14 – Матрица GE для изучаемого предприятия

		Конкурентная позиция
		Высокая (от 7,1 до 10)	Средняя (от 4,1 до 7)	Низкая (от 1 до 4)
Привлекательность рынка	Высокая (от 7,1 до 10)	«Победитель 1»	«Победитель 2»	«Сомнительный бизнес»  (извлекать  доход)
	Средняя (от 4,1 до 7)	«Победитель 3»	«Средний бизнес»	«Проигравший 1»
	Низкая (от 1 до 4)	«Производитель  прибыли»	«Проигравший 2»	«Проигравший 3»

 

  Примечание. Источник: собственная разработка        

Находясь  в данной области, компании следует  поддерживать или увеличивать присутствие  на рынке, расширять ассортимент продуктов, увеличивать прибыль за счет более агрессивного ценообразования, продвижения продукции и жесткого контроля издержек. Инвестирование следует направлять в расширение производства и НИОКР.      

СБЕ 5 (компьютеры) находится в области  «Победитель 2». Для данной области характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ компании. Компания не является лидером в этой отрасли, но, в то же время, не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей компании является, прежде всего, определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых. На данном этапе компании целесообразно удерживать или слегка сокращать долю рынка, избавиться от наименее удачных продуктов и дифференцироваться по ключевым сегментам, стабилизировать цены, поддерживать широкую схему распределения и ограничить интенсивность распределения. Необходимо повысить использование производственных мощностей и снизить издержки, увеличить оборачиваемость запасов, а инвестиции направить на основные проекты.      

СБЕ 2 (комплектующие), СБЕ 3 (оргтехника), 4 (цифровая фототехника), СБЕ 7 (цифровая видеотехника) находятся в области  «Победитель 3». Позицию «победитель 3» занимают такие виды бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества компании на таком рынке очевидны и сильны. Для такой компании необходимо: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать средства именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и таким путем добиваться увеличения прибыльности своего предприятия.       

СБЕ 1 (аксессуары) находится в области «средний бизнес». Данная область характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.      

СБЕ 8 (бытовая техника) находится в  области «Проигравший 1». Для данной области характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно улучшать положение в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего из этого осуществить нельзя, то просто покинуть данную бизнес-область.      

Поскольку все СБЕ, кроме СБЕ 1 и СБЕ 8 попали в область «победителей», то они имеют лучшие или средние (по сравнению с остальными) значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке. В отношении таких видов бизнеса, скорее всего, может быть принято решение по поводу дополнительных инвестиций. Подобные виды бизнеса обещают в ближайшем будущем стабильнейшие развитие и рост.  
  
  

 

 

      3 Пути совершенствования  логистических процессов распределения  деятельности организации       

Совершенствование логистических  процессов распределения предприятия  предполагает целый комплекс мероприятий, в который могут входить:      

1. Увеличение сбыта за  счёт оптимизации структуры ассортимента. Возможности сбыта предприятия  в значительной мере определяются  наличием соответствующих товарных  запасов. Торговые предприятия  и производители, предлагающие  широкий ассортимент наряду с  собственной продукцией, используют  закупку для создания и поддержания  необходимого уровня товарных  запасов. Одним из предметов  оптимизации оргструктуры предприятия  является управление товарными  запасами, взаимодействие закупки  и сбыта в этом вопросе.      

Интересы  сбыта, закупки и предприятия в целом в области управления товарными запасами не совпадают. Сбыт предпочитает иметь значительные товарные запасы по каждой товарной группе максимально широкого ассортимента, чтобы быть в состоянии немедленно удовлетворить любую заявку покупателей. Закупка предпочитает осуществлять максимально крупные оптовые поставки от ограниченного круга поставщиков. Предприятию необходимо поддерживать товарный запас в целом на определенном уровне, по возможности, с минимальным постоянным отвлечением капитала. Возлагать обязанности по управлению товарными запасами полностью на сбыт или закупку без регламентации взаимодействия нецелесообразно.      

В практике белорусских предприятий  часто применяется двухуровневое  планирование:      

- На основании плана по сбыту  и остатков товаров на складах, с учетом возможностей поставщиков и их минимальных партий отгрузки планируется закупка товаров на длительный срок. При этом сбытом и закупкой согласовывается график поставок.       

- В процессе деятельности по  сбыту отклонения от плана компенсируются закупкой через поддержание минимальных товарных запасов по оговоренному ассортименту. Уменьшение запасов до нижнего предела служит основанием дополнительной закупки минимальной партии товара.      

Этот  метод работоспособен, но не всегда оптимален. Согласование планов закупки и сбыта происходит раз в месяц. «Автоматическая» закупка минимальной партии, возможно, нерентабельна, если через неделю приходится покупать следующую минимальную партию. Иногда происходит «зависание» групп товара на складах, которое сбыт игнорирует, не принимая экстренных мер по продаже, т.к. оптимизация запасов не входит в его обязанности.      

С другой стороны, отслеживание товарных запасов на более высоком уровне управления также нецелесообразно. Построение вертикальной иерархии и вынесение оперативных вопросов на высший уровень не оправдывает себя. Оптимизация товарных запасов – именно оперативный вопрос, который должен решаться ежедневно.      

В некоторых случаях эффективное  решение проблемы может быть получено подчинением закупки сбыту. При этом проводится переориентация материального стимулирования сбыта от валовой прибыли к прибыли чистой.      

2. Увеличение оборачиваемости  товарных запасов. В связи со  спецификой деятельности большая  часть финансовых средств торговой  организации аккумулирована в  товарных запасах, поэтому эффективное  управление товарными запасами  является приоритетной задачей  в экономике торговли. Товарные  запасы относятся к текущим  материальным активам, образуя  оборотные средства торговой  организации. По степени ликвидности  – это медленно реализуемые  активы, поэтому эффективное управление  товарными запасами позволит  избежать иммобилизации финансовых  ресурсов и перенаправить их  на стратегическое развитие торговой  деятельности.