Внедрение инновационных технологий в системе управления персоналом ООО "Евросеть Омск"

 

    Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО  «Евросеть Омск», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала ООО «Евросеть Омск», отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно [10, с.94]:

• мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;
• оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);
• разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);
• работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;
• разработка рекомендаций по оплате труда.

    Инновационность данного направления проявляется  в том, что на сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела персонала ООО «Евросеть Омск».

    Первым  требованием к системе мотивации  следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в салонах ООО «Евросеть Омск», но выполняющих различные функции:

    - Продавец-консультант: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 1% от чистой прибыли салона за месяц + премия за компетентность (квалификацию).

    - Кассир: оклад + 0,3% от объема чистой прибыли свыше плана.

    Очевидно, что кассир обладает меньшим опытом  и квалификацией, чем продавец-консультант.

    Вторым  требованием к эффективной системе  является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут [30, с.97-99].

     Рассмотрим  способ группировки персонала в  ходе аттестации. Участники оценки, в качестве которых будет выступать директор салона, представитель учебного центра и менеджер по мотивации, обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции. По результатам оценки могут быть выставлены  различные баллы и формируются пять групп работников, представленные в таблице 8.

    Таблица 8. Рекомендуемая группировка персонала ООО «Евросеть Омск»

по итогам экспертной оценки эффективности труда  в 2010 году

 

    Хорошим показателем является, когда более 90% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда.

    Также на менеджера по мотивации будет  возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников сети. Определять планирование карьеры работника в компании необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании – на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности  и компании в целом.

    Таким образом, затраты на данное мероприятие  составят:

• поиск менеджера по мотивации через кадровое агентство «Энима» - 24 тыс. руб.;
• годовой фонд оплаты труда менеджера по мотивации – 360 тыс. руб.;
• оборудование рабочего места – 26 тыс. руб.;
• годовые затраты на мониторинг рынка труда (мониторинг СМИ, Интернет-сайтов и непосредственное обращение к конкурентам с целью возможного трудоустройства) – 180 тыс. руб. (по 15 тыс. руб. в месяц);
• годовые затраты на анкетирование – 40 тыс. руб. (2 раза в год по 20 тыс. руб.);
• проведение аттестации – 38 тыс. руб. (2 раза в год по 19 тыс. руб.).

    Итого: 668 тыс. руб.

    Прогнозируется, что прирост товарооборота за счет внедрения данного мероприятия составит 7% (таблица 9).

    Таблица 9. Основные показатели деятельности ООО «Евросеть Омск» до и после мероприятия

 

    Рост  балансовой прибыли составит 8,35%.

    Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

    - доход:

    Д= БП – К = 1 960,07 – 668  = 1 292,07 тыс. руб.,

    где БП – прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия;

    К – сумма инвестиций;

    - индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

    ИД = БП / К = 1 960,07 / 668 = 2,93;

    - срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

    Ток = К / БП год = 668 / 1 960,07 = 4 месяца

    где БП год – среднегодовая балансовая прибыль.

    Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного  мероприятия.

3.2 Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом

 

    Сервисная концепция предполагает ориентацию на качество обслуживания покупателей. Одним из ключевых факторов в реализации сервисной концепции является качество облуживания, предоставляемого компанией [21, с.136].

    Как было выявлено ранее, у салонов есть некоторые проблемы в качестве обслуживания. Дадим рекомендации по его повышению, базирующиеся на деятельности торгового персонала.

    Рассмотрим  результаты оценки удовлетворенности  покупателей салонов ООО «Евросеть Омск», выявленные при проведении выборочного опроса в сентябре 2010 года. Всего было опрошено 250 покупателей (таблица 10).

    Таблица 10. Удовлетворенность потребителей качеством обслуживания

 

    Повышение качества обслуживания в магазине ООО «Евросеть Омск» должно начинаться с комплекса мероприятий по оценке текущего состояния качества обслуживания в салонах. Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей и покупателей ООО «Евросеть Омск» по следующим критериям:

    а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к салону территория, вывеска;

    б) Внешний вид продавцов: фирменная  одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон;

    в) Работа продавца-консультанта: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.

    Рекомендуется проведение исследования в салонах – конкурентах с целью сравнения качества обслуживания и использования успешного опыта в салонах ООО «Евросеть Омск». На основе данного исследования может быть разработан стандарт обслуживания в салонах сети.

    Разработка  критериев обслуживания предполагает:

    - Разработку методов внутреннего контроля и мотивации;

    - Разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента»;

    - Обучение стандартам обслуживания сотрудников ООО «Евросеть Омск». Аттестация;

    - Закрепление ответственности за директором-администратором за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет.

    Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом  «А. Ново - Омск» составляет 15 тыс. руб. за один салон (итого 645 тыс. руб. за 43 салона). Кроме того, 150 тыс. руб. за 10 салонов-конкурентов.

    Стоимость разработки стандарта обслуживания составит 120 тыс. руб.

    Помимо  оценки и разработки стандарта обслуживания необходимо проведение обучение персонала  сервисным технологиям. Стоимость обучения составит 25 тыс. руб. за день в группах по 25 человек. Таким образом, понадобится сумма в размере около 250 тыс. руб. на обучение торгового персонала (на 1 января 2011 года кассирами и продавцами-консультантами работают 248 человек).