Внедрение является наиболее сложной стадией  инновационного процесса. Существуют параметры, по которым можно проанализировать сложность внедрения инновации: разница между новым и старым; масштабы и взаимосвязанность изменений; необходимость программы целенаправленной деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы и возможности. В целом же проблема внедрения содержит несколько аспектов, а именно:

• задержка во времени необходимых организационных перестроек;
• низкая эффективность, а иногда и просто нежизненность нововведений в управлении;
• значительный разрыв между разработкой теоретиками менеджмента новых систем и методов управления и их использованием на практике.

    Основными причинами проявления проблем внедрения  управленческих инноваций являются [18, с.14-15]:

1. Противоречивость целей, мотивов деятельности, интересов участников инновационного процесса; сопротивление персонала новому; возникновение бюрократических барьеров на пути внедрения управленческих нововведений.
2. Дезинтеграция инновационного процесса, его разорванность, распределение отдельных стадий (разработка, распространение и внедрение) между различными участниками.
3. Неудовлетворительная работа разработчиков нововведения и специалистов, организующих процесс его внедрения.

    Решение о внедрении нововведения в значительной степени зависит от свойств самой организации. Те из них, кто чаще и быстрее осваивают новые методы и формы управления, - более восприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным потенциалом [3, с.68-69].

    Помимо  инновационного потенциала, в качестве факторов, влияющих на успех нововведения, выделяют наличие источника творческих идей (без творчества не может быть нововведения); эффективную систему отбора и оценки проектов; эффективное управление проектами и контроль; соответствие целям организации; индивидуальную и коллективную ответственность; ориентацию на рынок, а также качество персонала. Существуют общие факторы, влияющие на инновационную деятельность (Приложение Б).

    Отдельно  выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения (Приложение В).

    Решающим  фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней [19, с.53-56]. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения.

    Инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к. организация и ее работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу времени.

    Главным вопросом управления работой по развитию является равновесие между изменениями и стабильностью. Основным в управлении развитием представляется умение видеть состояние целей деятельности организации в динамике [2, с.73]. Цель - это направление, а не пункт назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений. К изменениям нужно привыкнуть.

1.3 Особенности системы управления персоналом как инновации

    Рассматривая  систему управления персоналом как  инновацию, можно сделать вывод  о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще [18, с.56].

    Во-первых, изменения в системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации.

    Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут  привести.

    В-третьих, изменения системы управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И, наконец, изменения системы управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответные изменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации – ее сотрудников.

    Для того чтобы развитие управления персоналом имело управляемый, регулируемый характер и давало необходимые качественные изменения, оно должно происходить на основе научных принципов. Исходя из этого, проектирование системы управления персоналом должно начинаться с формирования (выбора) концепции управления персоналом, построения его модели, а также разработки стратегии и политики управления персоналом [15, с.134].

    Таким образом, развитие системы управления персоналом можно определить как процесс качественных изменений в принципах, процедурах, методах, технологиях и т.д. управления персоналом, происходящих под воздействием факторов.

    Учет  факторов, влияющих на управление персоналом, позволяет [1, с.56]:

• выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом;
• оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;
• определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;
• спрогнозировать развитие управления персоналом на основе ожидаемой динамики факторов.

    Необходимо  отметить, что управление персоналом как и любое управление, имеет свои определенные цели, и основным элементом управления, с чего оно начинается, является целеполагание. Исходя из этого, «жизненность» системы управления зависит от того, насколько реальны поставленные цели, насколько они непротиворечивы и соответствуют стратегии развития организации.

    К особенностям внедрения системы  управления персоналом можно отнести  все ранее перечисленные, относящиеся  к инновациям вообще. Отдельно нужно выделить контроль над внедрением изменений в системе управления персоналом, который показывает, насколько были реализованы цели, связанные с внедрением нововведения. Контроль является объективной необходимостью, т.к. даже оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль [23, с.89].

    Обобщая вышесказанное, можно обозначить следующие  направления внедрения инноваций в управление персоналом, базирующиеся на системе управления персоналом как инновации:

    1. Развитие персонала, управление деловой карьерой.

    Обучение  персонала рассматривается как  непрерывный процесс, оказывающий  непосредственное влияние на достижение организационных целей. Цикл обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемым уровнем квалификации сотрудников и их реальной компетентностью [22, с.41].

    2. Построение систем традиционной  и нетрадиционной мотивации. 

    Характер  и величина вознаграждения, получаемого  сотрудником за свой труд, оказывает  непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Традиционным является метод определения величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных - внутренней ценности занимаемого им рабочего места и внешней, рыночной ценности этого рабочего места. Традиционная система компенсации предусматривает предоставление сотрудникам различных льгот.

    Нетрадиционная  компенсация включает в себя плату  за результаты и плату за знания. Эти меры помогают преодолеть недостатки традиционной системы компенсации. Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника.

    Выбор методов компенсации для каждой конкретной организации определяется целым рядом факторов, среди которых  стратегия развития компании, состояние  внешней среды, организационная культура и традиции.

    3. Формирование корпоративной культуры.

    Взаимодействие  людей представляет собой механизм передачи культуры в организации. Культура - это совокупность базовых гипотез и ценностей. Для создания и укрепления корпоративной культуры руководство может и должно работать по таким направлениям: создание системы ценностей, разработка стратегии поведения руководителей, управление персоналом, согласованность [20, с.235]. Некоторые подразделения могут предпочесть жить согласно своим традициям и ценностям, это вполне допустимо, если при этом не отвергается полностью корпоративная культура как таковая.

    4. Разработка модели компетенций  для конкретной компании.

    Издержками  роста компаний могут стать низкая регламентация рабочих процессов, отставание количества работающих в компании сотрудников от ее реальных потребностей, хроническая перегруженность персонала, сбои в работе, резкое ухудшение эмоциональной обстановки и корпоративной дисциплины. Для решения данных проблем могут  быть приглашены внешние консультанты, которые разработают модель компетенций, включающую в себя такие пункты, как полифункциональность, управление исполнением, организацию технологических цепей, разрешение конфликтов, развитие подчиненных, ориентацию на качество и оперативность внедрения инноваций [9, с.86].

    5. Использование компьютерных технологий  в управлении персоналом.

    Последнее время все большую популярность получают различные программные  продукты, которые дают возможность  компаниям вести учет персонала  во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналом компаний [17, с.145].

    Закончим  теоретическую главу обобщающим выводом.

    Во-первых, система управления персоналом представляет собой относительно автономную и  специфическую подсистему общей  системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

    Во-вторых, как инновация система управления персоналом обладает чертам и особенностями  инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение  изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше.

    И, наконец, говоря о специфических  чертах системы управления персоналом как инновации, можно выделить такие, как необходимость построения концепции и модели, выработки стратегии и политики управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Анализ деятельности ООО «Евросеть Омск»

2.1 Краткая характеристика предприятия

    «Евросеть» - крупнейшая компания, работающая на рынке  сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг клиентам.

      «Евросеть» была основана в 1997 г. российскими предпринимателями Тимуром Артемьевым и Евгением Чичваркиным, и первая ее розничная торговая точка открылась в г. Москве 2 апреля 1997 г. В период между 1997 и 1999 гг. «Евросеть» открыла еще 5 магазинов, а затем развернула первую крупномасштабную рекламную кампанию с целью ускорения развития своей сети в Москве. Вслед за первой кампанией в 2000 г. была введена политика конкурентных низких цен.

    В 2004 г. Группа диверсифицировала свою деятельность, перестав ограничиваться продажами сотовых телефонов, и расширила ассортимент предлагаемой ею продукции, включив в него цифровые фотоаппараты, CD-плееры и MP3-плееры и телефоны DECT. В течение 2004 г. «Евросеть» открыла свыше 800 торговых точек в России, а также свои первые торговые точки в Казахстане и Украине.

    В 2001-2004 гг. «Евросеть» достигла ряда договоренностей  с компаниями LG, Motorola, Samsung, Sony-Ericsson, Sagem, Philips, Pantech, а в январе 2005 г. – с фирмой Nokia, и в результате она предлагает широкий ассортимент продукции указанных производителей [4, с.9].