Понятие, виды и особенности инновационных стратегий

    Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект поглощения. Типичная для патиентов численность работников от 200 до 500 является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети. В то же время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.

    Развитие  патиентов, избежавших поглощения, может  происходить по двум направлениям:

• Стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка не увеличивается, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.
• Смена стратегии и превращение в крупного виолента.

    1.5. Стратегии инновационных организаций 

    Фирмы-эксплеренты - в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике - инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «хитрые лисы» отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

    Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес - это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче - подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу дорыночный этап, имеет скрытый характер.

    На  первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся  за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и  слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм-эксплерентов приняла организованный характер. Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов.

    Для большинства эксплерентов поиск  нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития - период бурного подъема.

    С чем связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок? Вес дело в потребительской ценности нового товара. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность³.

    У компаний-первооткрывателей после  очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виоленты-слоны».

    Прямую  конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице-лидера, также опасную.

    Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности  как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате  обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен. 
 
 
 
 

    1.6. Стратегии неспециализированного бизнеса 

    Мелкий  бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

• обслуживать локальные потребности;
• выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;
• наполнять инфраструктуры производственных процессов;
• стимулировать предприимчивость граждан страны;
• повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.

    В современном развитии экономики  платежеспособный спрос далеко не автоматически  рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправдано лишь при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся на вес, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутантами».

    Роль  «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой - их рутинизации. Инновационный процесс, таким образом, расширяется и ускоряется.

    Мелкие  фирмы активно содействуют продвижению  новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.

    Коммутанты  также активно участвуют в  процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации  новых услуг на основе новых технологий.

    Создание  мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу.

    Коммутанты  традиционного типа, определившись  в сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят  свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов  по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

    Во  всем мире подражание является одной  из самых распространенных сфер деятельности легального мелкого бизнеса. Отсюда появление клонов (копий программ). Клон-мейкеры - производители легальных копий продуктов известных фирм являются одним из распространенных типов действия фирм-коммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике, электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым, участвуя в процессе их распространения (диффузии).

    Мелкий  коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними расходы на НИОКР и т. п. Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм.

    Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.

Глава 2. Анализ внедрения инноваций на практике

3.1. Внедрение инновационных стратегий в систему управления персоналом ООО «Индукерн-Рус»

    Изначально  на предприятии существовало два  отдела, занимавшихся непосредственно  работой с персоналом. Численность  занятых работой с персоналом составляла 7 человек: 3 человека в должности "экономист по труду", начальник отдела кадров, инспектор отдела, инспектор по пенсионным вопросам и инженер по обучению.

    К функциям этих отделов в части  работы с персоналом относились:

• контроль за установлением тарифных разрядов рабочим;
• составление проектов перечней профессий и должностей для персонала, занятого на работах с вредными и тяжелыми условиями труда;
• участие в составлении штатного расписания, контроль за соблюдением штатной дисциплины; участие в разработке рациональных режимов работы;
• организация и проведение систематического изучения использования рабочего времени всеми категориями работников предприятия;
• доведение до сведения работающих условий оплаты труда;
• участие в разработке проекта коллективного договора и контроль за выполнением принятых обязательств;
• осуществление контроля за соблюдением на предприятии действующего трудового законодательства и правил внутреннего трудового распорядка;
• обработка поступающей от подразделений учетной и отчетной информации;
• разработка положений на вновь создаваемые структурные подразделения;
• планирование потребности в персонале и его набор;
• оформление приема, перевода и увольнения, ведение установленной документации, учет персонала, ведение личных дел и их архива, контроль за трудовой дисциплиной;
• учет пенсионеров и оформление документов для назначения пенсий;
• оформление и учет больничных листов, работа с райвоенкоматами, управление документацией отдела;
• организация обучения персонала и повышения квалификации.

    Таким образом, если использовать содержательный подход к управлению персоналом, то в совокупности данные два отдела выполняли следующие функции управления персоналом:

• разделения и кооперации труда;
• стимулирования трудовой деятельности;
• планирования персонала;
• учета и оформления персонала;
• развития персонала;
• высвобождения персонала.

    В тоже время практически не велась работа по следующим направлениям деятельности в управлении персоналом:

• отбор персонала,
• адаптация персонала,
• оценка персонала,
• трудовые перемещения персонала (ротация, работа с резервом, планирование карьеры).

    Причиной  невыполнения ряда функций явилось  отсутствие необходимых знаний у  сотрудников отдела кадров. Хотя они  и обладали обширными практическими  умениями, никто из них, в то же время, не являлся по образованию экономистом-трудовиком и не обладал теоретическими знаниями, необходимыми для выполнения отсутствующих у отдела функций.

    Слияние отделов в единую службу управления персоналом преследовало следующие  цели:

• обеспечение предприятия хорошо подготовленными и заинтересованными в труде сотрудниками;
• эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех сотрудников предприятия;
• достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды предприятия, сближение интересов работников и ожиданий предприятия, связанных с профессиональной деятельностью;
• систематическое доведение до служащих политики предприятия и собственной политики службы управления персоналом.

    Для достижения этих целей в функциональной структуре службы управления персоналом были выделены следующие блоки:

1. Блок разработки оргструктуры управления: выполнение функций по проектированию оргструктуры предприятия, разработка положений о подразделениях и должностных инструкций.
2. Блок анализа и развития средств стимулирования труда: оплата труда, стимулирование труда, работа по нормированию и научной организации труда, разработка режимов труда и отдыха, графиков сменности, изучение и анализ причин текучести персонала, нарушений трудовой дисциплины и т.д.
3. Блок планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: отбор, адаптация, развитие, оценка, трудовые перемещения персонала, контроль за созданием и поддержанием в коллективе позитивного социально-производственного микроклимата.
4. Блок оформления и учета персонала: выполнение функций по учету и оформлению персонала.