Контрольная работа по "Инновационному менеджменту"

В ходе освоения новой продукции  выявляются недостатки изделия, устранения которых требует иногда значительных усилий, в том числе и смежных  предприятий. Немаловажную роль играет реакция покупателя на новый товар. Предложение на рынок изделия, полностью  удовлетворяющего запросы потребителей, повышает авторитет производителя, косвенно способствует сбыту и другой его продукции. В то же время выпуск на рынок неудачного товара может  надолго воспрепятствовать его  сбыту, даже после устранения дефектов, вызывает недовольство покупателей, психологически воспринимается как «антиреклама»  всей   продукции  фирмы. Выпуск новых товаров, как правило, первоначально осуществляется на внутренний рынок, где монополия занимает более уверенное положение, чем на мировом рынке, и в случае неудачи возможный ущерб авторитету торговой марки корпорации будет минимальным. После оценки реакции покупателей и при необходимости определенной доработки товар поступает в сферу международной торговли.

Одним из важнейших требований при организации внедрения нововведений является обеспечение гибкости принятия решений. Решения, в свою очередь, требуют  информации, поэтому гибкость зависит  от возможностей переработки информации и множественности способов и  каналов ее получения. При реализации инновационных процессов в ведущих  странах большое внимание уделяется  развитию научно-технической и производственной кооперации в рамках частного сектора, а также с государственными организациями, созданию информационной и научно-исследовательской  инфраструктуры, сети обслуживающих  организаций и посредников, государственному стимулированию НИОКР. Внедрение новой  технологии, ускорение темпов обновления производства в экономике промышленности стимулирует появление нового параметра  – гибкости, определяемой как многовариантность  состояний, в которых может находится  система. Именно гибкость, а также  быстрота модернизации, технического обновления, освоения новых технологий (а не скорость и даже не экономичность  собственно производственного процесса) становятся решающими факторами  успеха на рынке.

Масштабная реструктуризация, осуществляемая многими крупными компаниями с начала 1990-х гг., усиление роли стратегического  управления, расширение применения программно-целевых  методов управления направлены прежде всего на решение следующих проблем:

1. Придание производственной  системе и системе управления  необходимой гибкости, маневренности  в принятии решений и использование  ресурсов производства;

2. Уменьшение нагрузки  верхних эшелонов управления  при расширении функций нижестоящих  звеньев;

3. Развитие инициативы  и предпринимательства.

Особую важность приобретает  анализ процесса разработки крупными корпорациями нововведений и их реализации в производстве, особенностей и принципов  эффективного управления и деятельности менеджеров на всех этапах этого процесса.

В процессе освоения нововведений можно выделить три основных этапа:

1. Научные разработки  и исследования;

2. Поиск возможностей  применения новых научных результатов  в производстве;

3. Реализацию на практике  новых решений.

Понимание первого этапа связано с тем, что эффективное управление исследованиями затруднено невозможностью выработки универсального критерия, позволяющего выявит приоритеты в финансировании и распределении ресурсов между различными исследованиями, в том числе теми, которые соответствуют традиционной сфере деятельности корпорации, и теми, которые ведутся в новых направлениях. Здесь в первую очередь необходимы интуиция и опыт руководителя. Идеи и проекты, лежащие в основе исследовательских программ, обычно выдвигаются отдельными учеными. Эти предложения конкурируют с другими и должны быть оценены менеджером. При этом важно учитывать объем работ, проводимых подразделением, и возможность привлечения дополнительных работников. Менеджер в сфере НИОКР выступает в качестве своеобразного манипулятора идеями. Он поддерживает связь с высшим руководством с целью выяснения текущих и перспективных целей и потребностей. Это позволяет находить нужные научные идеи, выдвигаемые учеными и подхватываемые лидерами групп.

Выработка перспектив нового бизнеса требует согласования новых  идей, возникших в результате научных  исследований, со сложившимися или  формирующимися потребностями рынка. В процессе обоснования стратегии  развития новых форм деятельности в рамках корпорации должны быть взаимоувязаны возможные технические решения, потребности рынка и интересы корпорации.

Концептуализация новых  перспектив развития производства может  осуществляться в соответствии с  одним из трех альтернативных подходов:

1. Менеджер, ориентированный  на рынок, направляет исследования  в области, связанные с производством  наиболее конкурентоспособной продукции  (рыночно-ориентированный подход);

2. Научные работники, понимающие  интересы и цели корпорации, ведут  поиск новых технологий и научных  открытий с хорошим коммерческим  потенциалом (технико-ориентированный  подход);

3. Специалисты по сбыту  и научные работники сотрудничают  с целью развития новой технологии  с хорошими рыночными возможностями.

Крупные корпорации стремятся  объединить усилия ученых и менеджеров (специалистов по бизнесу) в поиске новых возможностей развития производства.

Второй  этап включает две стадии:

1. Выработку на основе  результатов поисковых исследований  новой идеи бизнеса, учитывающей  как сложившийся уровень технического  развития, так и состояние рынка;

2. Стадию предварительных  разработок, включающую формирование  группы из научных специалистов  и предпринимателей, занятых разработкой  нового продукта или процесса, соответствующих новой идее.

Третий  этап (процесс реализации нововведений) также включает две стадии: предпринимательскую и организационную. Предпринимательская стадия связана с преобразованием зарождающегося нового производства в самостоятельное подразделение корпорации, а организационная – с преобразованием специализированного бизнеса в сложное конгломератное производство.

Внутрифирменное стимулирование инновационной деятельности предполагает такое расширение стратегии корпорации, которое позволяет охватить новую деятельность, в большинстве случаев лежащую в стороне от сложившейся ориентации (стратегический аспект). Структурный аспект стимулирования связан с множеством организационных и административных механизмов, применяемых руководством корпораций для достижения текущих целей. Нередко лидеры инициативных исследовательских групп выступают в качестве разработчиков новых перспектив бизнеса. Обычно лидеры исследовательских групп имеют широкие контакты как в рамках корпорации, так и за ее пределами. Они, как правило, достаточно компетентны в научных аспектах новой идеи, близки и интересуются экономическими проблемами производства, контактируют со специалистами по бизнесу, понимают потребности рынка. Поэтому лидеры групп обычно выступают в качестве главных действующих лиц в процессе согласования различных аспектов новых разработок, наиболее глубоко включены в процесс выявления новых возможностей производства, связанных с новой идеей, чаще других выступают в качестве «защитников» новой разработки на разных ее этапах.

Успешная защита и представление  новой идеи перед руководством корпорации необходимы для ее обеспечения ресурсами. Важным этапом развития нового производства является обеспечение стратегического  прорыва, который связан с проникновением на рынок и достижением существенного  роста объемов производства (даже без особых оглядок на издержки). Совершенно ясно, что для получения  поддержки высшего руководства  и привлечения к сотрудничеству других подразделений корпорации менеджеры  нового производства должны успешно  доказать свои выводы. Обратной стороной «стратегического прорыва» являются упущения в развитии административной структуры  нового производства, которое, как правило, пробивается на поверхность за счет усилий небольшого числа «генераторов идей». Естественно, что краткосрочный  подход приводит к росту издержек, которые нельзя игнорировать. В определенный момент новое направление должно быть обеспечено соответствующей инфраструктурой, а менеджер нового производства должен адаптироваться к новым условиям. Для успешного развития нововведения необходимо как можно больше людей в сфере управления убедить, что новое дело окажется успешным, если его соответствующим образом поддержать. Менеджеры среднего уровня в области нового производства по сути дела являются инициаторами регулирования и корректировки стратегии корпораций. В случае успеха их инициатива изменяет стратегические планы корпораций. Высшее руководство анализирует и делает выбор среди инициатив и тем самым узаконивает их, контролирует внутрифирменные нововведения посредством регулирования и структуризации условий производства (организационных и административных). Если фирма не учитывает тенденции обновления производства и сбыта, она теряет позиции на рынке, поскольку спрос на морально стареющие изделия относительно и абсолютно снижается. Понимание этого стимулирует фирмы к организации планирования выпуска новых товаров и оказания новых услуг либо диверсификации деятельности компании. При этом экономическое внутрифирменное планирование может быть определено как разработка, организация производства и сбыта новых товаров, модификация существующих товаров и прекращение выпуска невыгодных товаров.

Особенностью современного этапа развития инновационной деятельности является образование в крупнейших фирмах единых научно-технических комплексов, объединяющих в единый процесс исследование и производство. Это предполагает наличие тесной связи всех этапов цикла «наука-производство». Создание целостных научно-производственно-сбытовых систем объективно закономерно, обусловлено  научно-техническим прогрессом и  потребностями рыночной ориентации фирмы.

Поддержка инновационного предпринимательства  является одним из приоритетных направлений  государственной научно-технической  и экономической политики во всех странах с развитой рыночной экономикой.

Одной из причин снижения эффективности  инноваций в России является слабость правовой базы в области инновационного предпринимательства и недостаточный  уровень государственной поддержки  инновационных предприятий. Любой  вид инновационной деятельности требует государственной поддержки и стимулирования. В развитых западных странах разработаны пути и формы, с помощью которых осуществляется поддержка инновационного предпринимательства. Особый интерес представляет опыт таких стран, как США, Япония, Великобритания, Канада, Франция, Израиль, так как при всех особенностях практика решения научно-технических проблем в этих странах имеет общую основу – активное участие государства в проведении инновационной политики.

В целом осуществление  инновационной деятельности представляет огромную значимость для развития экономики  каждой страны, именно от того какая  форма инновационной деятельности является преобладающей, зависит прогнозирование  экономического развития национальных экономик всех стран мира.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Оценка затрат, связанных с совершенствованием системы и технологий нововведений в кадровой службе.
1. Принципы и методы управления нововведениями в кадровой работе

 

Управление инновациями в кадровой работе – обеспечение эффективных масштабов и темпов обновления в кадровой работе в соответствии с текущими и перспективными целями организации, современными закономерностями развития научно–технического прогресса, требованиями и стандартами государства и профсоюзов в социальной области, развитием рынка.

Главные задачи управление инновациями в кадровой работе [21, с. 360]:

• создание инновационного потенциала рынка труда и рынка образовательных услуг;
• выработка стратегии инновационной концепции управления персоналом в соответствии с долгосрочными целями развития организации;
• определение направления развития кадровой работы и формирование инновационных проектов и программ нововведений в кадровой работе;
• организация разработки, внедрения и сопровождения нововведений в кадровой работе;
• подбор, расстановка, адаптация, использование и развитие персонала в соответствии с программой реализации нововведений в кадровой работе;
• создание и улучшение условий новаторской деятельности.

Тем самым, кадровая деятельность базируется на использовании теоретических  основ, принципов и методов инновационного менеджмента и должна обеспечивать адаптацию персонала к изменениям во внутренней и внешней среде  с целью повышения конкурентоспособности  организации.

Управление нововведениями в кадровой работе позволяет решать более эффективно следующие задачи по управлению персоналом [19, с. 134]:

• выработка стратегической инновационной концепции управления персоналом в соответствии с долгосрочными целями развития организации;
• определение направлений развития кадровой работы и формирование инновационных проектов и программ нововведений в кадровой работе;
• организация разработки, внедрения и сопровождения нововведений в кадровой работе;
• подбор, расстановка, адаптация, использование и развитие персонала в соответствии с программой реализации нововведений в кадровой работе;
• создание и улучшение условий для новаторской деятельности.

При этом инновационный опыт отечественных и зарубежных предприятий  свидетельствует о том, что невозможно добиться успеха без учета возможного сопротивления персонала организации  нововведениям.

В результате опроса проведенного группой независимых экспертов  г. Барнаула были установлены следующие  причины возникновения социально–психологических  барьеров на пути нововведений: