Контрольная работа по "Инновационному менеджменту"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ  ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОРОНЕЖСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «ВГТУ», ВГТУ)

Кафедра_______________________ФЗО_______________________________

 

ЗАДАНИЕ

на контрольную работу

 

по дисциплине______Инновационный менеджмент._____________________

Тема работы____Вопросы №14,30.___________________________________

Студент группы___УП-081    Пузанова Кристина Андреевн______________

                                                         Фамилия, имя, отчество

Номер варианта____2_______________________________________________

 

                            Руководитель______________________Зенина Г.Д.________

Подпись, дата             Инициалы, фамилия

           Задание принял студент______________Пузанова К.А._____

Подпись, дата              Инициалы, фамилия

 

 

 

 

 

2013

 Содержание

1. Принципы построения инновативных корпоративных структур.
2. Оценка затрат, связанных с совершенствованием системы и технологий нововведений в кадровой службе.
1. Принципы и методы управления нововведениями в кадровой работе
2. Анализ  деятельности кадровой службы муниципального учреждения «Управления дошкольного образования».
1. Характеристика организационной структуры МУ УДО.
2. Анализ деятельности кадровой службы МУ УДО.
3. Российский и зарубежный опыт внедрения инновационных технологий в кадровой работе.
3. Список используемой литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Принципы построения инновативных корпоративных структур.

 

Конкурентная политика, основанная на инновативности компаний, требует  создания гибкой организационной структуры, позволяющей оптимизировать процесс  разработки и внедрения инноваций.

Анализ инновационной  деятельности крупных компаний позволяет  выделить ряд общих положений, характеризующих  современные особенности организации  инновационного процесса:

• Усиление тенденции к децентрализации управления инновациями. Компании все активнее используют U – образную форму баланса между инновационной активностью снизу и сверху. При данной форме высшее звено управления разрабатывает лишь общие стратегические направления инновационной деятельностью и координирует отдельные инновационные направления, используя при этом не административные, а финансовые рычаги. Отделы НИОКР в Центральных службах выполняют коммуникативную функцию между низовыми звеньями компании и высшим руководством. На среднем уровне происходят также функционально-стоимостная оценка альтернативных проектов, их отсев и предоставление наиболее эффективных на высший уровень управления компанией. Реальная инновативность сосредоточена в производственных подразделениях компании, которые инициируют нововведения во всех областях благодаря своей близости к рынку и его потребностям;
• Региональная ориентация инновационной деятельности, выражающаяся в перемещении лабораторий НИОКР и маркетинговых центров непосредственно на потенциальные рынки сбыта. Это позволяет наиболее точно сканировать потребности местных потребителей и реально сокращает сроки корректировки и адаптации новой продукции на новом рынке;
• Развитие внутри корпорации только прикладных научных исследований и разработок. Доступ к основным фундаментальным исследованиям осуществляется за счет тесной интеграции с научно-исследовательскими институтами и университетами по следующим направлениям: университетско-промышленные центры, исследовательские консорциумы, центры нововведений и т.д.;
• Наиболее инновативные компании проводят реорганизацию с целью объединения отделов НИОКР и маркетинга в единые подразделения по управлению нововведениями;
• Планомерный отказ от последовательной и параллельной форм организации внедрения инновационного проекта и переход к плюральным интегральным организационным структурам;
• Активное использование внутрифирменных венчурных подразделений.

В условиях научно-технического прогресса расширяется разрыв между  количеством создаваемых научно-технических  идей и объемами материальных и трудовых ресурсов, необходимых для их реализации. В итоге формируется противоречие между «мощностью» изобретательской деятельности и способностью реализации ее результатов. Это противоречие проявляется  в самых разнообразных формах: в отношении небольших компаний оно выражается в недостатке финансовых, материальных и трудовых ресурсах. Компании-первооткрыватели страдают в  первые годы своего существования (если они выживают) от нехватки капитала, кадров управляющих и технологов, необходимых для создания и налаживания  производства и сбыта продукции. Крупные компании часто не заинтересованы в реализации изобретений, разработанных  даже в собственных лабораториях, ввиду риска, связанного с освоением  новой техники, технологии и потерь от морального старения основного капитала компании.

Это наглядно видно на примере  США, где несколько десятков крупнейших компаний концентрируют в своих  лабораториях основную массу научных  работников. На научно-исследовательскую  работу и разработки в этих лабораториях приходится подавляющая часть издержек на НИОКР в США. Все это способствует поиску новых организационных форм, которые обеспечивают более рациональное использование материальных и трудовых ресурсов, быстрое внедрение в хозяйственную практику достижений науки и техники.

Решение о капиталовложениях  в новую технику первоначально  формируется на нижнем уровне иерархии управленческий системы корпорации как реакция на сигналы обратной экономической связи о несоответствии производственных мощностей спросу или о низкой эффективности и  конкурентоспособности выпускаемой  продукции. На следующем уровне происходят сопоставление оценки и выбор  предлагаемых проектов в соответствии с целями, стратегическими задачами корпорации и финансовыми критериями эффективности, устанавливаемыми высшим руководством корпорации. Чем сложнее  корпорация, тем длиннее иерархическая  лестница, по которой должно пройти принимаемое решение. С ростом сложности  системы и ускорением научно-технического прогресса скорость принятия решения  уменьшается, а скорость развития экономических  процессов увеличивается. Это противоречие разрешается путем делегирования  полномочий нижестоящим звеньям  хозяйственного управления. Использование  прямых и косвенных результатов  научных исследований и разработок дает толчок к появлению новых  производств, структурным сдвигам  в международной торговле. Освоение новых идей и создание новых продуктов  и услуг открывает новые возможности  для бизнеса – как крупного, так и мелкого. Однако ограниченность человеческих, технических и финансовых ресурсов ведет к необходимости  выбора проектов и размещения ресурсов в соответствии с корпоративными стратегическими целями, то есть встает вопрос о важности и необходимости  управления процессом внедрения  нововведений.

Инновационный процесс может  осуществляться различными путями. Выбор  наиболее эффективного способа в  каждом конкретном случае зависит от таких условий и факторов, как:

• Характер технологии;
• Характер рынка конечной продукции;
• Потенциал организации;
• Экономический климат;
• Степень компетентности руководства.

При организации процесса освоения нововведения осуществляется контроль над последовательностью  многоэтапных процессов, осуществляемых различными группами, динамичным взаимодействием  многих людей, подразделений и организаций. Успех, как правило, связан с преодолением многих препятствий и сопротивления, поэтому нововведения невозможны без  инициативы и настойчивости, крупных  затрат в области технических, организационных  и социальных факторов.

Специфика управления нововведениями, как отмечал У. Соудер, директор исследовательского центра Питтсбургского университета, вытекает из того , что они:

1. Требуют знания мировых  технологических достижений, благоприятных  для творческих идей;

2. Коллективной работы  и сотрудничества многих специалистов;

3. Систематического принятия  решений;

4. Глубокого знания технологии;

5. Понимания путей превращения  технологий в полезные продукты;

6. Знания меняющихся запросов  потребителя.

Чтобы удовлетворить этим требованиям, руководство корпораций должно проявить готовность принять  разумный риск, открытость для идей, использование партисипативных  методов управления и принятия решений. Создаются гибкие организации, способствующие общению и ротации персонала, развитию индивидуальной инициативы в  рамках коллективной работы, поддерживанию  тесных связей с потребителями, торговыми, профессиональными и другими  организациями.

Основа успеха инновационной  деятельности заключается в умелом использовании возможностей создания и реализации продукта, пользующегося  спросом на рынке. Различные типы инноваций связаны с различной  конкурентной стратегией, разными методами управления и видами инвестиций. Проигрыш фирм в рыночном соперничестве часто связан с негибкостью управления, и прежде всего с традиционным подходом к управлению производством и сбытом, сущность которого определяется как статическая оптимизация. Этот подход, связанный с концепцией тейлоризма (жесткое иерархическое управление, определение способов и норм функционирования сверху, отсутствие возможностей для рабочей инициативы, необходимость больших усилий для контроля и координации), показал достаточную эффективность в условиях стабильности и предсказуемости. Вместе с тем, по высказываниям отдельных специалистов, он ведет к недостатку мотивации и инициативы, искусственному и дорогостоящему противопоставлению инноваций в области продукции и технологии производства, принижению роли последних в обеспечении конкурентоспособности.

Альтернативный стратегический подход к управлению производством, основанный на принципе «децентрализации», который С. Уилрайт определял  как динамичную эволюцию, предполагает более широкую автономию рабочей  силы и выработку у нее навыков  принятия решений, более высокий  уровень мотивации и согласованности  целей рабочей силы и управления, групповые (бригадные) формы организации  труда. При организации работы по освоению (разработке и применению) нововведений в задачу руководства  фирмы входит выработка концепции, позволяющей новатору определить эффективную  стратегию выхода на рынок, прогнозировать успех или неудачу. При этом особое внимание уделяется предупреждению возможности неудачи. Важнейшая  причина рыночной неудачи потенциально эффективных нововведений заключается  часто в неспособности компаний преодолеть трудности защиты интеллектуальной собственности. Наличие даже наилучшего научного и инженерного потенциала никогда не бывает достаточным при  отсутствии конкурентоспособного потенциала в других ключевых областях, в частности  в области производства. Это важно, впрочем, не только для фирм, но и  для государственной научно-технической  и промышленной политики, имеющей  целью повышение национальной конкурентоспособности.

При организации управления инновационным процессом особое внимание уделяется таким проблемам, как:

1. Целесообразность выбора  эффективной технологии, наилучших  организационных форм;

2. Создание организационного  климата, способствующего нововведениям,  и стимулирование работников;

3. Решение проблем передачи, взаимодействия отделов НИОКР  и маркетинга;

4. Отбор потенциально  успешных проектов;

5. Определение экономически  целесообразного объема затрат  и ресурсов.

На следующем этапе  изучаются последствия внедрения  новой продукции в ассортимент  компании, в частности возможный  эффект развития диверсификации. Диверсификация важна не тем, что сокращает экономический  риск, а тем что уменьшает зависимость  от потребителей и источников снабжения. Подобным же образом координация, осуществляемая через торгово-промышленные ассоциации, переплетающиеся директораты, совместные предприятия, может рассматриваться  как средство обеспечения более  значимого влияния фирмы на рынке. Отсюда – необходимость расширения различного рода межфирменных связей, совместных действий как в экономической (соглашения, стратегические союзы, совместные предприятия, совместные НИОКР и  т.д.), так и в политических сферах (например требование усиления протекционистской  политики).