Библиотека ITIL

  В ситуациях, когда трудно найти сотрудников  с необходимыми навыками, необходимо рассматривать возможность использования услуг по договору. Также следует рассмотреть вариант использования и обучения внутренних ресурсов, например, за счет перевода персонала из других подразделений и освобождения сотрудников из некритичных проектов. Например, в мае 2009 года ведущих системных администраторов перевели временно на ликвидацию аварии в компьютерной системе на электрозавод, т.к. там был большой объем работы. 

  В фирме принимается решение, и устанавливаются плановые значения для ограниченного числа объективных показателей, которые определяют эффективность Службы S.D. Эта задача требует тщательного рассмотрения, т.к. при анализе внедренных изменений и последующих проверках плановые значения будут сравниваться с реальной ситуацией. Следует руководствоваться такими принципами:

• не устанавливать плановые значения, которые нельзя измерить;
• установить базовый вариант до того, как начнем обсуждение официального Соглашения об уровне обслуживания (SLA) с Заказчиками;
• убедиться, что Заказчикам известно, что мы делаем и почему.

  При создании Службы S.D. надо обратить внимание на следующее:

• убедиться, что нужды бизнеса четко определены и понятны;
• убедиться в поддержке руководства и в том, что бюджет и ресурсы доступны до начала работ;
• убедиться, что решение соответствует нашей стратегии по поддержке услуг и концепции развития;
• определить, достичь и сообщить о “быстрых победах” (например, обеспечение информированности Заказчиков);
• четко определить цели и результаты;
• начать с малого, не надо пытаться сделать все сразу, использовать поэтапный подход;
• привлечь для консультаций Заказчиков, имеющих ключевое значение для бизнеса, стараться не использовать ИТ жаргон;
• привлечь для консультаций конечных Пользователей;
• “продать” преимущества персоналу службы поддержки;
• обучить ИТ персонал навыкам предоставления услуг;
• проводить тренинги для Заказчиков и Пользователей по использованию новой услуги и показывать ее преимущество;
• рекламировать и продавать свои услуги.

  Тип Службы S.D. будет меняться в зависимости  от того, как меняется наш бизнес. Чтобы определить оптимальный вариант, необходимо рассмотреть три типа структуры Службы S.D. Она бывает локальной, центральной и виртуальной. В нашей организации применяется локальная Служба S.D. Традиционно наша фирма создала локальную службу поддержки рис.3.14 для обеспечен локальных нужд бизнеса. Такой подход оправдывается до тех пор, пока не требуется оказывать услуги по поддержке в нескольких офисах. 
 

              рис.3.14 Локальная служба Service Desk 
 
 

Дублирование  необходимых навыков и ресурсов обойдется очень дорого. При создании структуры локальных Служб S.D. необходимо учесть:

• определение общих процессов по всем офисам и там, где это возможно, общих процедур;
• информирование и обеспечение доступа к локальным навыкам для других Служб S.D.;
• обеспечение совместимости аппаратного и программного обеспечения и сетевой инфраструктуры;
• использование единых процессов эскалации, а также единых кодов для определения влияния, степени важности, приоритетов и статуса во всех офисах;
• нормализацию классификации запросов первого уровня для того, чтобы обеспечить единую систему отчетности по основным компонентам обслуживания;
• использование общих показателей для управленческой отчетности;
• совместное использование единой базы данных;
• создание возможности передавать или проводить эскалацию запросов между Службами S.D. предпочтительно автоматически.

  При определении оптимальной конфигурации Службы S.D. для нашей фирмы, нам  пришлось рассмотреть такие вопросы, как бизнес цели, результаты, уровень зрелости и навыков службы поддержки, бюджет и затраты, размеры организации и др. Цель Службы S.D. – предоставлять единую точку контакта для Заказчиков, способствовать восстановлению нормального функционирования услуг с минимальным влиянием на Заказчиков в рамках оговоренных уровней обслуживания и приоритетов бизнеса.

  Успешное  внедрение и поддержка процессов, связанных со Службой S.D., приносят значительные бизнес выгоды, выраженные в уменьшении затрат, повышении удовлетворенности  Заказчиков, приверженности персонала и его профессионализма.  

  Заключение. 

  Библиотека ITIL уделяет особое внимание взаимоотношению  поставщика ИТ-услуг с Заказчиком. Значит, ИТ-подразделение обязано  предоставлять все согласованные  с Заказчиками услуги по стандарту  качества ISO 20000. Это подразумевает тесные связи между ИТ-подразделением, его Заказчиками и партнерами. Как уже отмечалось, цель организации “Актив Компьютерс” состоит в том, чтобы способствовать предоставлению качественных ИТ-услуг на рынке и удовлетворить Заказчика [15-20]. Для выполнения этой цели происходит постоянное улучшение деятельности организации. Поэтому пока со своей целью фирма “Актив Компьютерс” справляется. Для этого на фирме поддерживается высокая культура обслуживания. Это тоже привлекает потребителей. Главная цель – уверить клиентов в наших способностях удовлетворить все их будущие потребности. Успешная деятельность организации невозможна без компетентного персонала. Мы стремимся соответствовать ISO 20000.

  Вести бизнес честно – закон организации. Служба Service Desk – единая точка контакта между поставщиками ИТ-услуг и Пользователями. Для каждого процесса организации должны быть определены операции и выявлены связанные с ними опасности и риски, распределены обязанности и полномочия для обеспечения максимальной степени эффективности процесса.

  Уделяется большое внимание взаимосвязям между  процессами, что позволяет устранить  или свести к минимуму любые недостатки взаимодействия между различными подразделениями  ИТ.

      В будущем фирма “Актив Компьютерс”,  как было упомянуто, собирается расширить поле своего действия. Работать и в Москве, и в области. Внедрение технологии ITIL будет способствовать этому. 
 
 

Выводы. 

  Культура  обслуживания не может развиваться  без посторонней помощи. Принятие на вооружение передового опыта предоставления ИТ услуг, описанного в библиотеке ITIL, поможет повысить качество услуг.

  Важный  набор рекомендаций по Международным  стандартам по обеспечению качества – ряд стандартов ИСО 9000. Наиболее полный из них ИСО 9001. Он относится  к индустриям, связанным с разработкой, проектированием, производством и обслуживанием продуктов и услуг. Этот стандарт применим для компаний любых размеров и в любой индустрии. ITIL является стандартом де-факто во многих странах и благодаря ITIL создан стандарт качества ISO 20000 для ИТ услуг. Этот стандарт охватывает установившиеся процессы ITIL по Поддержке и Предоставлению услуг, а также некоторые дополнительные темы, связанные, например, с внедрением этих процессов. Чтобы показать успешное применение стандарта ISO 20000, необходимо оценить работу фирмы по следующим критериям:

1. лидерство;
2. человеческие ресурсы;
3. политика и стратегия;
4. партнерство и ресурсы;
5. процессы;
6. результаты для персонала;
7. результаты для заказчиков;
8. результаты для общества;
9. ключевые результаты деятельности.

  В модели стандарта качества ISO 20000 первые четыре критерия определены как подготовительные. Передовой опыт внедрения процессов ITIL показывает, что, сделав упор на эти  четыре критерия, мы увеличиваем вероятность  успешного внедрения. Остановимся на этом подробнее.

  Чтобы лидерство было успешным, необходимо:

• организовать общее собрание, посвященное началу проекта;
• быть примером для подражания;
• поощрять и поддерживать персонал.

  Чтобы грамотно управлять персоналом, необходимо:

• обеспечить осведомленность персонала;
• нанять новый персонал или временный персонал, чтобы внедрение не повлияло на Уровни обслуживания;
• развивать навыки персонала с помощью тренингов и накопления опыта;
• привести планы кадрового обеспечения в соответствие с политикой и стратегией;
• использовать демократический стиль управления;
• привести в соответствие зарплаты и производительность.

  Чтобы внедрить политику и стратегию необходимо:

• сообщить миссию, видение и ценности;
• привести планы по коммуникациям в соответствие с этапами внедрения.

  Чтобы партнерство и ресурсы были в  соответствии, необходимо:

• установить партнерские отношения с подрядчиками и заказчиками;
• использовать финансовые ресурсы для поддержки политики и стратегии;
• использовать существующие активы.

  Знания  в области качества в настоящее время становятся необходимым условием достижения достойного уровня и качества жизни общества с высокими культурными и моральными устоями. В настоящее время в России уже не спорят о том, нужно ли учить способам улучшения качества. Теперь все пришли к единому выводу о том, что необходимо овладевать знаниями в области качества. Обучение качеству предполагает соблюдение таких принципов, как дифференцированность, непрерывность, вовлеченность членов общества на всех этапах общеобразовательного и профессионального обучения.

  России  необходимы воля и талант. Их нельзя ничем заменить, т.к. талант творит новое, а воля строит и держит народную жизнь. Это важно и для ИТ услуг. Новая качественная эпоха нужна  нашей Родине. Которая довершила  бы все упущенное за время беспечности, которая зарастила бы все язвы прошедшего времени. Эта эпоха близится и настанет, в том порукою – природная даровитость и духовная гениальность русского народа.  

Литература. 

1. Питер Брукс  “Метрики для управления ИТ услугами”, М, IBS, Альпина Бизнес Букс, 2008г.
2. М. Беркхаут, Р. Харроу и др. “ITIL для поддержки услуг”, лучшие практики, Лондон, TSO, OGC, 2005
3. Т. Конти “Качество: упущенная возможность?”, М, РИА “Стандарты и качество”, 2007г.
4. Е.Н.Михеева, М.В.Сероштан “Управление качеством”, М, Дашков и К, 2009г.
5. С.Д.Ильенкова “Управление качеством”, М, ЮНИТИ, 2007г.
6. Пит Панде, Ларри Холп “Что такое шесть сигм?”, М, Альпина Бизнес Букс, 2006г.
7. Т.А.Салимова, Н.Ш.Ватолкина “История управления качеством”, учебник, М, КНОРУС, 2005г.
8. Л.Е.Басовский, В.Б.Протасьев “Управление качеством”, учебник, М, ИНФРА-М, 2008г.
9. Петросян Е.Р., Шолкин В.Г., Львова И.В., Мелентьева Н.М. “Нормативное обеспечение в области анализа и оценки риска и его применения при разработке технических регламентов”, Вестник технического регулирования, 2007, №4.
10. Премия Малкольма Болдриджа, Европейское качество. Дайджест, 2004, №3.
11. “Процедура внедрения системы менеджмента качества в организации”, перевод с англ. О.В.Пучкова, Методы менеджмента качества, 2002, №10.
12. Саяхова А., Методика “20 ключей управления” в России, Европейское качество, Дайджест, 2005, №2.
13. Сероштан М.В., Михеева Е.Н., “Качество непродовольственных товаров”, М., ИТК “Дашков и К”, 2000.
14. Ситниченко В.М, Стоякин Е.А., “Интегрированная система менеджмента – основа устойчивого развития предприятия”, Методы менеджмента качества, 2004, №8.
15. “Техническое регулирование в сфере услуг”, Стандарты и качество, 2004, №5.
16. Фейгенбаум А., “Контроль качества продукции”, пер. с англ. М., Экономика, 1986.
17. Цугель Т.М., “Десять шагов на пути к процессной структуре организации”, Методы менеджмента качества, 2003, №2.
18. Чернова Г.В., Кудрявцева А.А., “Управление рисками”, учебник, М, изд.Проспект, 2006.
19. Шоттмиллер Дж., “Статистическое управление процессами – эволюция в новое столетие”, Методы менеджмента качества, 2004, №5.
20. “Экономика качества. Основные принципы и их применение”, пер. с англ.Раскина, М, Стандарты и качество, 2005.