Библиотека ITIL

  Текущая ситуация.

  Наша  фирма “Актив Компьютерс” признает важность управления ИТ услугами для нашего бизнеса. В нашей компании есть проект по внедрению требуемых процессов управления услугами. Преимущество использования проектного подхода – возможность провести в ходе проекта необходимые исследования и установить точки принятия решений, в которых можно решить либо продолжать проект, либо изменить его направление, либо остановить дальнейшие работы. В ходе проекта мы рассматриваем наше текущее положение дел и желаемые результаты, а также определяем пути достижения этих результатов. Для каждого определенного нами варианта мы описываем:

• бизнес-преимущества;
• риски, препятствия и возможные проблемы;
• затраты на проведение работ плюс долгосрочные затраты на эксплуатацию;
• затраты в случае продолжения использования текущей структуры.

  Мы  приняли решение продолжать проект. При этом ввели технологию ITIL и  услуги стали улучшать. В случае продолжения использования структуры  “Актив Компьютерс” затраты шли  на квалификацию кадров, запчасти, оплату преподавателей ITIL. Риски были таковы: сломается компьютер после ремонта – пятно на всю фирму, престиж можно потерять с легкостью, а заработать его очень тяжело. Затраты на проведение работ + долгосрочные затраты на эксплуатацию оплачивает фирма. Бизнес-преимущества таковы, что при хорошей работе можно заработать репутацию на несколько лет вперед и пользоваться ею потом. 

  После выполнения этих действий мы видим, как  можно обеспечить поддержку бизнес-нужд, и определяем затраты. Это помогает найти баланс между затратами и рисками.

  Прежде  чем проводить крупные изменения  в фирме, важно исследовать и  понять текущие уровни обслуживания и затрат путем определения базовых  показателей для всех аспектов предоставляемых  услуг. Это позволяет нам измерить воздействие улучшенных процессов управления услугами на базовые показатели уровней обслуживания и затрат. Не следует, однако, ожидать чудес от внедрения структуры, основанной на процессах. Поэтому цели и задачи, связанные с проектом Управление услугами, должны быть связаны с целями самой организации. Цель нашей организации должна способствовать предоставлению качественных ИТ услуг, соответствующих нуждам бизнеса.

  На  рис.2.6 показана модель, которую организация “Актив Компьютерс” использует как структуру для улучшения процессов. Она используется в общем случае для всех ситуаций, связанных со стратегическими, тактическими или операционными изменениями. Текущая ситуация сравнивается с передовым опытом. Результат этого сравнения, вместе с целями – входные данные для планов перехода. Планы перехода описывают то, как процедурные изменения вступят в силу и приведут к организационным изменениям. Благодаря постоянным измерениям определенных процессов есть возможность сравнения

                          рис 2.6 Модель совершенствования процессов 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

результатов изменений с целевыми показателями, что может повлечь за собой изменение плана действий и ускорить процесс улучшения услуг. Когда услуги улучшались, то план действий менялся так. Все приходили на работу вовремя, получали свой заказ, работали по стандарту качества. Все были довольны исполнители, Заказчики, руководство. “Проверка здоровья” текущих процедур используется для оценки эффективности процессов Управления услугами в нашей организации. “Проверка здоровья” способствует:

• объективной оценке эффективности наших процессов Управления услугами;
• нахождению ограничений и проблемных мест;
• предоставлению рекомендаций по улучшению процессов.

  Вопросы, которые не связаны с ИТ, и которые могут влиять на нашу производительность при предоставлении услуг, такие как, управление людьми и ресурсами, могут определяться с помощью самооценки, предоставляемой методами тотального управления качеством (TQM).

  Управление  качеством ИТ услуг – систематический метод обеспечения того, что все действия, необходимые для проектирования, разработки и внедрения ИТ услуг, которые удовлетворяют требованиям нашей организации и пользователей, проходят так, как это запланировано, и эти действия выполняются эффективно с точки зрения затрат. 
 

  2.3 Проблемы, существующие на предприятии и их устранение.

  То  как наша организация “Актив Компьютерс”  планирует управлять своей деятельностью, чтобы предоставлять качественные услуги, определяется в Системе менеджмента качества (СМК). СМК определяет организационную структуру, обязанности, политику, процедуры, процессы, стандарты и ресурсы, требуемые для предоставления качественных ИТ услуг. Однако работа Системы управления качеством будет соответствовать ожиданиям, только если руководство и персонал нацелены на достижение своих целей.

  Чтобы работа была выполнена качественно  и в срок, надо много знать и  уметь. Иногда выручает простая смекалка. Сам человек тоже может проявить себя и показать на что он способен. Его сразу заметят в компании “Актив Компьютерс”, будут приглашать на трудные случаи ремонта.

  Наша  фирма внедрила систему качества. Для этого используются разные методы, один из которых “шесть сигм” [6]. Это подход, основанный на данных, позволяющих анализировать и устранять корневые причины проблем. “Шесть сигм” стремится обеспечить соответствие бизнес деятельности спецификациям Заказчика и концентрируется на том, чтобы значительно уменьшить возникающие вариации процесса с помощью метрик Статистического контроля процесса (SPC). Процесс, использующий “шесть сигм”, допускает только 3,4 дефекта на один миллион произведенных единиц продукции. “Шесть сигм” для оказания услуг – это: 1) Статистический показатель качества процесса. 2) Цель в области совершенствования деятельности, которая стремится к совершенству. 3) Система менеджмента, направленная на достижение устойчивого лидерства в бизнесе и на производство услуг мирового уровня качества.

  В статистике термин сигма (s) обозначает стандартное отклонение. Стандартное отклонение – это статистический способ описания величины вариации в наборе данных или процессе. Приведем пример. Мы поставляем качественные ИТ услуги на рынок и у нас много Заказчиков. Согласно нашему рабочему дню с 8 до 18часов, заказы должны быть выполнены строго в это время. Это позволяет клиентам вовремя получать ИТ услуги. У нас с некоторыми Заказчиками есть договор, что если сотрудники не успевают уложиться в отведенное время, то нашей фирме приходится делать 50% скидку на оплату заказа. Т.к. весь персонал фирмы получает за своевременное выполнение ИТ услуг премию, все заинтересованы сделать заказ вовремя.

  Вот какую роль может играть “сигма”  в качестве показателя этого процесса. Если мы успеваем сделать вовремя 68% заказа, наш процесс находится  лишь на уровне двух сигм. Если мы успеваем сделать 93% заказа вовремя, то мы работаем на уровне качества трех сигм. Если мы успеваем сделать вовремя

  99, 4% заказа, то мы работаем на  уровне четырех сигм. Чтобы работать  на уровне качества шести сигм, мы должны сделать вовремя 99,9997% заказа (рис.2.7). Это практически идеально. Наша фирма “Актив Компьютерс” тоже стремится к этому.

  “Проверка здоровья” и проведение оценки помогает определить уровень зрелости нашей  организации. Это важно, т.к. наша цель – согласование ИТ услуг и требований бизнеса.

  Вернемся  к рис.2.6, где показана модель для совершенствования процессов. Основная идея такова: если мы можем составить модель процесса на основе передового опыта, то эту модель можно использовать для определения возможностей совершенствования. Если подойти к этой задаче с точки зрения развития бизнеса или факторов успеха, то можно определить показатели для демонстрации улучшений и достижений, которые полезны. Т.к. библиотека ITIL ориентирована на процесс, такое использование ITIL наиболее приемлемо.

  Существует  много методов для определения  и документирования процессов. Эти  методы часто связаны с определенным средством проектирования. Если подходить  к этому вопросу с общих  позиций, то типичные компоненты определения  процесса можно представить в виде, отраженном на рис.2.8. Каждый из процессов можно представить в виде последовательности задач. У каждой задачи будут свои Входные и Выходные параметры (показанные на диаграмме как Объекты реального мира – RWO или Real World Objects). Имеют ли эти объекты RWO конкретную физическую форму (лист бумаги) или представляют собой лишь информацию в электронном виде, значения не имеет. 
 
 
 

 Рис.2.7 Графическое приложение 6 сигма

          рис.2.8 Типичные компоненты определения процессов 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Каждая  задача выполняется определенной ролью. Воплощением роли может быть человек  или компонент программного обеспечения. В случаях, когда роль выполняется человеком, указывается набор полномочий, которыми этот человек должен обладать для исполнения роли.  

Когда возникает звонок, и обращаются ко мне, то я сразу вступаю в свои полномочия. Приятно заступить на работу и выполнить ее качественно. Моя роль, как и любого члена коллектива – устранить поломку и доложить в диспетчерский центр. Исполнение роли регулируется набором правил. Правила могут быть как очень простыми (ПРИМЕР 1), так и весьма сложными (ПРИМЕР 2).

  Пример 1. Форма одежды при оказании услуг  может быть свободной.

  Пример 2. Оказание ИТ услуг разрешено лишь в случае освоения новой методики.

  Часто процесс может охватывать несколько  организационных подразделений. Поэтому  важно определить владельца для  каждого процесса. Владелец процесса – это еще одна роль. Владелец процесса отвечает за определение процесса, которое необходимо рассматривать как Учетный Элемент (УЭ), на который распространяются все требования контроля изменений. Владелец процесса обязан информировать о любых происходящих изменениях всех, кто задействован в исполнении процесса.

  Если  в нашей фирме руководитель не будет открыто и демонстративно поддерживать использование передового опыта или если он не в полной мере проявит приверженность к Изменениям и нововведениям, то и от персонала нельзя будет ожидать самосовершенствования, улучшения процессов Управления услугами или предоставляемых Заказчикам услуг. Мне для ремонта ПК необходим английский, знание команд компьютера, знание программного обеспечения и др.

  Внедрение нового или обновленного процесса не гарантирует успеха. От руководства  требуется не только выделить финансирование на внедрение процесса, но и приверженность на всех этапах цикла “планирование – исполнение – проверка – использование”, а также внимание ко всем аспектам инфраструктуры Управление услугами.

  Очевидно, что для процветания наша коммерческая организация “Актив Компьютерс” должна ставить своей главной целью удовлетворенность Заказчика. Времена, когда персонал ИТ подразделений относился к “Заказчикам” как к неизбежному злу или капризным сослуживцам, уже прошли. Сейчас в нашей фирме прогнозируют потребности Заказчиков и удовлетворяют их. Предоставление качественных ИТ услуг с высоким уровнем доступности и эффективности возможно при использовании правильного аппаратного обеспечения, программного обеспечения и соответствующей дисциплины поддержки. Такой уровень услуг может быть удовлетворительным для Заказчика, но не привести его в восторг! Чтобы Заказчику понравилось работать с нами, и он захотел обратиться к нам снова, потребуются дополнительные усилия. Заказчик будет доволен лишь в том случае, если все участвующие в предоставление услуги работники реагируют на потребности Заказчика, внимательны, вежливы и заслуживают доверия, предоставляя услугу так, как они хотели бы получить ее сами.

  А теперь о культуре нашей организации. Важно, что все сотрудники, задействованные в предоставлении услуги, привержены концепции удовлетворения нужд Заказчика. Добиться этого можно тогда, когда этого требует внутренняя корпоративная культура. Преобладающая культура является результатом многих факторов в нашей организации. Наша организация молодая, но уже имеет свою историю. Это малое предприятие, использующее передовые ИТ технологии. Оно имеет своей целью внедрить систему качества на рынке услуг. Географически фирма “Актив Компьютерс” расположена в Москве. В нашей организации много личностей и сотрудники имеют высокую культуру обслуживания.

  Термин  “культура” используется для обозначения  ценностей и убеждений организации, т.е. обычного способа ведения дел. Готового рецепта формирования корпоративной  этики по-прежнему не существует. В числе составляющих культуры можно отметить:

  1) порядок использования полномочий  и вознаграждения сотрудников;

  2) методы коммуникации;

  3) строгость в отношении рабочего  времени и одежды, а также меры  принудительного исполнения процедур  и правил.