Шпаргалка по "Теории государства и права"

Билет 17.. 51.Конфликт в организации: сущность, особенности, типология, функции и дисфункции, методы профилактики и управления.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Конфликтная  ситуация – это противоречивые позиции  сторон по какому либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижен ию, несовпадение интересов , желаний и т.д. Субъектами К являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет спора. Конфликт – это наиболее острое противоречие между субъектами конфликта, способ его разрешения, возникающий в процессе взаимодействия субъектов конфликта и сопровождающийся, как правило негативными эмоциями. Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы в которой целями является нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение противника. (Л.Козер – американский специалист по соц. конфл.) Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или более людей. (Бородкин, Коряк) Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент В российской управленческой науке существует единогласный подход относительно признаков конфликта: - наличие ситуаций, воспринимаемой участниками, как конфликтной; - желание участников конфликта продолжить конфликтное взаимодействие до достижений своих целей; - осознание конфликтного взаимодействия двух сторон третьей стороной. Конфликты существуют только тогда, когда присутствуют все три признака. Виды конфликтов: 1. По природе возникновения: социальные (между социальными группами), национальные, этнические, организационные, эмоциональные,; 2. Направленности действия: вертикальные, между различными уровнями иерархии, руководитель – подчиненный; горизонтальные, между руководителями одного уровня; 3. От количества участников: внутриличностные, межличностные, межгрупповые; 4. По степени выраженности: открытые, скрытые, потенциальные; 5. По способу разрешения: антагонистические (до победы), компромиссные (соглашение достигается путем взаимных уступок). 6. По функциям: конструктивные и деструктивные. Особенностью организационных конфликтов является то, что они являются следствием организационного регламентирования деятельности личности: применение должностных инструкций, внедрения формальных структур управления организацией и др. Функции конфликта: а) позитивная, ведет к разрядке напряженности между конфликтующими сторонами, сплачивает конфликтующие стороны, особенно если есть противоборство с внешней стороны; б) негативная, ведет к эмоциональным и материальным затратам, снижению дисциплины в организации, ухудшается морально-психологический климат, ущербу работе по достижении конечной цели. «Шлейф конфликта» – очень сложно восстанавливать взаимоотношения после конфликта. Динамика конфликта – ход развития конфликта, его изменение под воздействием внутренних механизмов конфликта. Можно выделить ряд периодов и этапов: 1. период латентный (скрытый) – возникновение проблемы, осознание конфликта субъектами, попытка решить неконфликтными методами, возникновение предконфликтной ситуации; 2. период открытый, эскалация и кульминация конфликта – инцидент (действие), эскалация (неадекватная оценка, сужение разумной сферы), сбалансированное противодействие, завершение конфликта; 3. период постконфликтный – полная нормализация отношений. *Вопрос 31. Объективные и субъективные причины возникновения конфликтов в организациях. Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Конфликтная ситуация – это противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д. Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет спора. Конфликт – это наиболее острое противоречие между субъектами конфликта, способ его разрешения, возникающий в процессе взаимодействия субъектов конфликта и сопровождающийся, как правило, негативными эмоциями. Объективные причины конфликтов: - ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; - различия в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования; - взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности; - плохие коммуникации. Вместе с тем объективные причины только тогда являются причинами конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Субъективные причины конфликтов: 1. Организационно – правовые причины конфликтов: А) структурно – организационная, суть ее в том, что в некоторых организациях структура не позволяет решить все поставленные перед ними задачи; Б) функционально – организационная, организация осуществляет неоптимальные функции взаимодействия с внешней средой и внутренней средой организации ; В) личностно – функциональные причины связаны с несоответствием работника его квалификации, а также требованиям нравственного и этического характера; Г) ситуативные причины связаны с неправильным принятием управленческого решения; 2. Социально – психологические причины конфликтов обусловлены факторами вступления субъектов в определенную социальную группу. Их подразделяют: А) неудовлетворительные коммуникации в группе, что приводит к искажению и потери информации; Б) несовпадение ролевого взаимодействия (старший, равный, младший); В) неодинаковые подходы к решению проблем, недопонимание людьми, того, что они расходятся во мнении, разные подходы к одному событию, объекту; Г) неодинаковая оценка событий, ситуаций, внутригрупповой фаворитизм. 3. Личностные причины: а) психологическая неустойчивость – люди не терпят замечаний, возражений; б) плохо развитая способность к эмпатии, чувству сопереживания, взаимопроникновения; в) различная акцентуация личности; г) несоответствие поведения субъектов их ожиданиям (желаемое, допустимое, нежелаемое, недопустимое поведение). Знание причин возникновения конфликта позволяет их предупредить. Существует несколько способов определения причин конфликтного поведения. Один из них метод картографии конфликта. Суть его состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. Существует три способа выхода из конфликта: насилие, разъединение, примирение. Предпосылки разрешения конфликта: - достаточная зрелость конфликта; - потребность субъектов конфликта к разрешению его и способность это осуществить; - наличие необходимых средств и ресурсов (материальных, политических, человеческих) для разрешения конфликта. Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов: А) подготовительный (диагностика конфликта); Б) разработка стратегии разрешения и выбор технологии; В) непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта, реализация комплекса методов и средств. Методы разрешения конфликта: негативные (победа одного над другим) и позитивные (единение). Негативные методы включают в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороной над другой: получение необходимой свободы действий, метод использования одной стороной в своих интересах резервов противника, выведение из строя управляющих центров противника, метод проволочки (выбор места и времени для нанесения решающего удара). Позитивные методы: переговоры. Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Управление конфликтом - это перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов с целью достижения желаемых результатов; это ограничение противоборства рамками конструктивного влияния на общественный процесс. Управление конфликтом включает в себя: - прогнозирование конфликта; - предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; - прекращение и подавление конфликтов; - регулирование и разрешение. Активное вмешательство в возникший конфликтный процесс может приобретать разнообразные формы: регулирование конфликта, подавление и разрешение. Регулирование конфликта - это действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений. Проблема регулирования конфликта - это проблема ограничения его негативного влияния на общественные отношения и перевода в общественно приемлемые формы развития и разрешения. Этапы регулирования конфликта: - признание и выявление как реальности; - легитимизация конфликта; - институционализация и рационализация конфликта; - ослабление его и перевод в другое русло и на другой этап. Подавление конфликта - насильственное устранение одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства. Самый неприемлемый метод борьбы с конфликтом. Компромисс - самый удачный способ регулирования конфликта. Он означает, что все конфликтующие стороны ищут решение проблемы, основанное на взаимных уступках. Этот стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда оба противоборствующих субъекта хотят одного и того же, но уверены, что одновременно их желания невыполнимы. Позитивный метод урегулирования конфликта - переговоры. Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случает, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы. Если же переговоры понимаются именно как средство урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки. Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему: 1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. 2. Определить возможность переговоров, целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить с посредником или без него, каким именно посредником. 3. Согласовать структуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры. 4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определиться в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. 5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий. 6. Принять согласованное решение. 7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется , то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов.

2.Социометрия: основные  понятия, методы, тезисы.

Билет 16.. 55.Проблемы реализации инноваций. Управление инновационной деятельностью. Инновационный риск.

56.Организация делопроизводства  в учреждениях, на предприятиях, органах муниципального и государственного управления.

Билет 16.. 58.Администрирование проекта: виды, этапы и особенности осуществления проектов в социальной сфере.

59. Управленческая культура руководителя. Самоменеджмент  руководителя и эффективность управления организацией.

Билет 16.. 1. Концепция обучающейся организации. Применение концепции в социальной сфере.

Термин «обучающиеся организации» (learning companies), широко распространившийся в Европе и США в 1990-е гг., в России стал известен недавно. Одна из известных концепций обучающейся организации принадлежит американцу П. Сенге. Другая, «европейская», была разработана несколькими авторами: Т. Бойделом, Н. Диксоном и П. Сенджем.Обучающаяся организация — это комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации».Первое «умение» — мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30 годам теряют преданность к делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы.Второе «умение» — это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.Третье «умение» — это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется. Четвертое «умение» — это групповое обучение. Однако в данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах — диалоге. П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.Пятое «умение» — это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно. Обучающаяся организация предполагает, что обучение — не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы считаться «обучающейся». Авторы «европейской» концепции дают 11 характеристик обучающейся организации. 1. «Обучающийся» подход к выработке стратегии. Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов. 2. «Партисипативная» политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента. 3. Информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания. 4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении. 5. Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению. 6. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения — вклад работника в общие результаты деятельности организации. 7. Структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие «границы» элементов организации рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределены таким образом, что создаются условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, хотя они и не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения. 8. Постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в ее бизнес-окружении. 9. Совместные проекты организации и связанных групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения. 10. Климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации — всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте. 11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника — центральное звено планирования его карьеры.

62. Корпоративная этика  в системе государственной и  муниципальной службы. Этика делового  общения.

Элементы этики в системе государственной и муниципальной службы включают: 
• Укрепление авторитета государственной и муниципальной власти. 
• Усиление доверия граждан к институтам государства и муниципалитетов. 
• Единая нравственно-правовая основа. 
• Противодействие падению этической культуры в обществе. 
Практика кадровых процессов и служебных отношений позволяют сформулировать основные правила этического поведения государственных и муниципальных служащих, которыми они должны руководствоваться в своей профессиональной деятельности.

В этих правилах находят отражение  одновременно и общечеловеческие, и специфические качества, составляющие нравственный облик современного чиновника. 
Общечеловеческие нормы морали и нравственности требуют от служащих следующих качеств: 
• честности и справедливости; 
• чуткости, доброжелательности и отзывчивости; 
• скромности и искренности; 
• вежливости и корректности в обращении. 
Специфические правила этики гражданских служащих включают в себя правила субординации, доступности и паритетности. В отличие от этических правил требования к служебному поведению государственных служащих России закреплены нормативно в 2002 году на уровне Указа Президента РФ , а в 2004 году зафиксированы в статье 18 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

Исходя из этих требований к служебному поведению госслужащих РФ, можно сделать вывод, что оно наряду с правовыми нормами регулируется этическими правилами и требованиями, которые устанавливают нравственные регуляторы поведения чиновников. То есть, можно сказать, что этика государственной службы, как один из видов профессиональной этики, представляет собой систему морально-нравственных норм, предписывающих определенный тип человеческих взаимоотношений на государственной службе.

Этика делового общения — совокупность нравственных норм, правил и представлений, регулирующих поведение и отношения людей в процессе их производственной деятельности. Этика делового общения представляет собой частный случай этики вообще и содержит в себе ее основные характеристики.

Этика делового общения занимается выявлением норм и правил общения,принятых в тех или иных ситуациях и условиях общения, а также прогнозированием и определением линии поведения и изучением факторов, влияющих на поведение в деловой сфере. Этика делового общения достаточно тесно связана с этикой деловых отношений. Этика деловых отношений — система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в профессиональной деятельности Основной задачей этой дисциплины является не только обучение науке делового общения, но и побуждения к искусству общения путем активной познавательной деятельности, формирования соответствующей мотивации, самосовершенствования, использование различных упражнений и заданий.

Билет 16.. 1.Подготовка и проведение делового совещания в менеджменте в социальной сфере.

2.Управление карьерой персонала.

Кадровый резерв - группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.         Принципы формирования резерва:     

1) актуальности резерва  (учет реальной потребности в  замещении должностей и реальной  возможности зачисленных в резерв  сотрудников продвинуться на  должность);      2) соответствия кандидата должности и типу резерва (учет требований к квалификации кандидата при работе в определенной должности);      3) перспективности кандидата (учитывать ориентацию на профессиональный рост; требования к образованию; возраст; стаж работы; динамичность карьеры; состояние здоровья).      Методы работы с резервом:      методы формирования списка резерва: а)  анализ документальных данных; б) интервью; в) наблюдение за поведением работника в различных ситуациях; г) оценка результатов трудовой деятельности; д)  метод заданной группировки работников (подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы).        Для  подготовки резерва администрация разрабатывает и утверждает 3 вида программ:    - общая (состоит из теоретической подготовки; пополнения знаний  по отдельным вопросам; заполнении пробелов в образовании кандидата; обучение по специальным дисциплинам);   - специальная (разделение резерва по специальностям и подготовка в теоретическом и практическом направлениях);   - индивидуальная (конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста; разрабатывается непосредственным начальником    подразделений,    утверждается руководством).     Источники резерва на руководящие должности: работники аппарата дочерних акционерных обществ и предприятий; главные и ведущие специалисты; молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Основная база резерва - руководители различных рангов.      Этапы работы с резервом:     1) анализ  потребности  в  резерве.    2) формирование  и составление списка резерва     Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных вертикальных и горизонтальных перемещений по различным должностям, способствующая развитию организации и личности (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).     Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя (функциональных и линейных руководителей).     Продвижение персонала состоит из следующих процедур:   1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.   2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или  изменения характера труда.  

3. Понижение, когда  в связи с изменением его  потенциала работник переводится  на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.   4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.    

 Деловая карьера представляет  собой продвижение работника  по ступеням служебной иерархии  или последовательную смену занятий на протяжении его трудовой жизни.     Объективные условия, влияющие на продвижение по службе:    1) высшая точка карьеры — высший пост в конкретной организации;    2) длина карьеры - количество позиций на пути от первой до высшей;    3) показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, на иерархическом уровне нахождения индивидуума в данный момент;    4) показатель потенциальной мобильности - отношение за определенный период времени числа вакансий на следующем уровне иерархии к числу лиц на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.    В современной теории управления человеческими ресурсами под карьерой принято понимать индивидуально осознанные изменения позиции и поведения человека, связанные с относящимся к работе производственным опытом и трудовой деятельностью на протяжении всей рабочей жизни.       На формирование карьеры влияют две группы условий: объективные — не зависящие от человека, и субъективные.     Объективные условия формирования карьеры можно разделить на:   ~ общие - особые требования к профессии;   ~ социально-экономические - связанны с изменением форм собственности;   ~ кризисные условия - повышенный риск, угрожающий жизни;   ~ кадровые - отсутствует система кадровой работы.     Субъективные условия зависят от самого человека.       Цель карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.     При планировании карьеры различают три типа целей:    Личные. Они отвечают на вопрос: почему я это собираюсь делать?     Предметные - отвечают на вопрос: что именно человек хочет совершить, чтобы осуществить свои личные цели?    Инструментальные - отвечают на вопрос: как и устанавливают пути достижения.          Классификация управленческих карьер осуществляется по четырем показателям.    - скорость продвижения;   

- последовательность  должностей (позиций);   - перспективная ориентация: на вышестоящие должности (расширение влияния), на сохранение занимаемой позиции и на борьбу за ее удержание.   - личностный, целями которого могут быть самореализация, власть, самоутверждение, личное обогащение, решение сложных проблем в общечеловеческом масштабе.     Преобладание того или иного типа карьеры зависит от социально-экономической ситуации, формы собственности, отрасли производства, особенностей конкретной должности.     Многообразность и сложность явления карьеры отражается и в многообразии ее видов, разнообразии подходов к ее типологии. Для классификации видов карьеры можно выделить множество различных оснований, признаков, критериев.Управление карьерой представляет собой научно обоснованное рациональное определение сроков занятия должностей с учетом пожеланий и возможностей работников. Это управление развитием персонала в нужном для организации направлении.    Главная задача планирования и развития карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.