Шпаргалка по "Теории государства и права"

92. Деловая беседа и ее структура. Стратегия и тактика ведения переговоров.

Деловая беседа — это осмысленное стремление одного человека или группы людей посредством слова вызвать желание у другого человека или группы людей к действию, которое изменит хотя бы одну из сторон какой-либо ситуации или установит новые отношения между участниками беседы. Структура деловой беседы. Состоит из 5 фаз: 1. Начало беседы Задачи: (установление контакта с собеседником; создание приятной атмосферы для беседы; привлечение внимания; побуждение интереса к беседе; «перехват» инициативы.) Приемы начала беседы: Метод снятия напряжения — позволяет установить тесный контакт с собеседником. Метод «зацепки» — позволяет кратко изложить ситуацию или проблему, увязав ее с содержанием беседы, и использовать эту «зацепку» как исходную точку для проведения запланированной беседы. Метод стимулирования игры воображения — предполагает постановку в начале беседы множества вопросов по ряду проблем, которые должны в ней рассматриваться. Метод прямого подхода — означает непосредственный переход к делу, без выступления. Правильное начало беседы предполагает: (точное описание целей беседы; взаимное представление собеседников; название темы; представление лица, ведущего беседу; объявление последовательности рассмотрения вопросов.) 2. Передача информации Цель этой части беседы заключается в решение следующих задач: (сбор специальной информации по проблемам, запросам и пожеланиям собеседника; выявление мотивов и целей собеседника; передача запланированной информации; анализ и проверка позиции собеседника. 5 основных групп вопросов:

1. Закрытые вопросы  — это вопросы, на которые  ожидается ответ «да» или «нет». 2. Открытые вопросы — это вопросы,  на которые нельзя ответить  «да» или «нет», они требуют  какого-то объяснения 3. Риторические  вопросы — на эти вопросы  не дается прямого ответа, т.к. их цель — вызвать новые вопросы и указать на нерешенные проблемы и обеспечить поддержку нашей позиции со стороны участников беседы путем молчаливого одобрения 4. Переломные вопросы — удерживают беседу в строго установленном направлении или поднимают целый комплекс новых проблем. 5. Вопросы для обдумывания — вынуждают собеседника размышлять, тщательно обдумывать и комментировать то, что было сказано 3. Аргументация Мелочи, имеющие иногда решающее значение:1. Оперировать простыми, ясными, точными и убедительными понятиями.2. Способ и темп аргументации должны соответствовать особенностям темперамента собеседника.3. Вести аргументацию корректно по отношению к собеседнику, т.к. это, особенно при длительных контактах, окажется для вас же намного выгоднее:4. Приспособить аргументы к личности вашего собеседника:5. Избегать неделовых выражений и формулировок, затрудняющих аргументирование и понимание. 6. Попытаться как можно нагляднее изложить собеседнику свои доказательства, идеи и соображения. 4. Опровержение доводов собеседника Цели: убедительность изложения; надежность изложения; развеивание сомнений; мотивы сопротивления и точка зрения. 5. Принятие решения Цели: подытоживание аргументов, призванных и одобренных вашим собеседником; нейтрализация негативных моментов в заключении; закрепление и подтверждение того, что достигнуто; наведение мостов для следующей беседы. Несколько общих советов в связи с окончанием беседы: Свободно обращайтесь к собеседнику с вопросом, согласен ли он с вашей целью. Не проявляйте неуверенности в фазе принятия решения. Если вы колеблетесь в момент принятия решения, то не удивляйтесь, если начнет колебаться и собеседник. Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент, подтверждающий ваш тезис, на тот случай, если собеседник в момент принятия решения начнет колебаться. Пользуйтесь достоверными аргументами, так как лучше, если собеседник примет решение сейчас, чем потом. Не отступайте, пока собеседник несколько раз отчетливо не повторит «нет». Не сдавайтесь на милость собеседника до тех пор, пока не попробуете все известные методы форсирования. Следите за поведением собеседника, чтобы вовремя понять, что беседа подходит к концу. Закончите беседу в нужный момент. Достигнув цели, прощайтесь с собеседником. Как только будет принято решение, поблагодарите собеседника, поздравьте его с разумным решением.

6. Стратегия и тактика переговоров

В деловых переговорах стратегия  чаще всего программирует достижение долговременных преимуществ организации  или физического лица в решении определенной проблемы . Тактика деловой коммуникации -- набор конкретных действий (в том числе речевых) из намеченной стратегической программы, которые совершаются в определенном порядке и в определенные сроки для достижения промежуточных целей или решения поэтапных задач.        
Специалисты советуют: • Планировать встречи, телефонные звонки, другие мероприятия, сверяясь с основными планами организации. • Установить очередность дел по важности, выработать собственную манеру ведения записей в деловом блокноте. 
• Немедленно записать данные о партнерах по общению при возникновении новых деловых контактов. 
• Быть надежным и пунктуальным.• Делать необходимые записи, не откладывая.• Использовать оргтехнику для облегчения планирования и выполнения намеченных планов.                         

План подготовки к переговорам  должен включать все детали содержательно-организационной  структуры переговоров: 
1) определение целей и задач встречи; 2) предварительные контакты с партнерами;3) запросы в различные организации;4) ответы на запросы других организаций; 5) перечень необходимых материалов;6) назначение ответственных за организацию контактов на каждом этапе переговоров; 7) проведение инструктивных совещаний9) определение способа фиксации хода и результатов переговоров.

Решение организационных вопросов тесно связано с предварительной проработкой содержательного аспекта переговоров. Она включает:1) анализ значимости проблемы, выносимой на переговоры; 2) уточнение общих целей и собственной позиции на переговорах; 3) аргументацию положений, выносимых на переговоры для доказательства своих приоритетов; 
4) «проигрывание» всего сценария переговоров с целью выяснения «слабых сторон». 
Чтобы систематизировать отобранные материалы и не забыть основные вопросы, которые требуют рассмотрения на переговорах, в дополнение к плану можно составить вопросник (памятку) по такой схеме: 
а) Цели нашей стороны в переговорах...б) Мои личные цели... в) 
Возможные варианты подхода к теме... г)Необходимые документы... д) 
 «Слабые места» каждой из сторон... е) Наши предложения по решению проблемы.. ж)  
Мои личные предложения... з) Предполагаемые возражения партнера и наши доводы за выдвигаемое нами предложение.. 
Предполагаемый результат переговоров... Перспективы возможного развития отношений...

 
94.Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными  потребностями, а также связано  с условиями их получения: с ожиданием  получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности. Различают два вида процессуальных теорий: теория ожидания и теория справедливости. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения (действия). Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует и направляет свои усилия на достижение результатов. 1. Теория ожиданий. Теория ожиданий построена на том, что человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Отношение полученного вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как степень удовлетворения потребности. Человек интенсифицирует свою деятельность, если величины ранее полученных вознаграждений были близки к ожидаемым (закон результата), то есть степень удовлетворения потребностей была близка к единице. Ожидаемое вознаграждение определяется человеком субъективно на основе оценки затрат усилий и полученных результатов. Отсутствие четкой зависимости между затратами и результатами деятельности, а также между результатами и вознаграждением приводит к ошибке в определении работающим ожидаемого вознаграждения и неправильному поведению его в процессе деятельности. Отсутствие связи между затраченными усилиями и полученными результатами может произойти из-за неправильной самооценки работающего, плохой его подготовки, отсутствия полномочий и т.д. Причина несоответствия оценки результатов деятельности может быть в том, что работающим завышена величина ожидаемого вознаграждения или недооценены результаты его деятельности. 2. Теория справедливости. Теория справедливости основана на том, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек видит, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то он считает, что к нему отнеслись несправедливо. В такой ситуации возникает психическое напряжение, и человек будет стремиться уменьшать интенсивность труда. Чтобы снять это напряжение, необходимо исправить дисбаланс и восстановить справедливость. Для восстановления чувства справедливости люди могут выбрать один из следующих путей: 1) изменить уровень затрачиваемых усилий; 2) попытаться изменить уровень полученного вознаграждения; 3) прекратить взаимоотношения.

 

95.Структурные компоненты имиджа, их взаимодействие и характеристика.

96.Завтра у Вас первый официальный рабочий день у Вашего нового сотрудника. Опишите стратегию своего разговора в качестве руководителя подразделения, в котором он будет работать, и в качестве руководителя отдела кадров.

97.Карьера и карьерные процессы  в организации.

98.Роль коммуникативных и презентативных навыков в формировании имиджа.

99.В организации разработана новая система вознаграждения и стимулирования деятельности персонала. Спустя некоторое время, стало очевидным, что большинство скорее проиграло, чем выиграло от этой системы. Назовите причины возникновения данной ситуации и как ее изменить?

100.Политика, проводимая правительством Российской Федерации на рынке труда.

101.Типология социальных процессов.

102.Составьте перечень и укажите функции распорядительной документации, которая используется в управлении современными организациями.

103. Социальное прогнозирование: понятие, сущность, специфика. Основные типы социальных прогнозов и методы прогнозирования.

104. Классификации индивидуального стиля профессионального общения.

105.В Вашей организации есть сотрудники, которых можно назвать «скандалистами». Вы не можете их уволить из-за того, что их поведение не выходит за рамки дозволенного, но оно парализует работу организации. Как Вы поступите в данной ситуации?

106.Организационная культура и формы ее проявления (общественное мнение, традиции, ритуалы и др.).

107.Имидж современного руководителя организации (учреждения) социальной сферы: сущность и способы формирования.

108.Руководитель недоволен периодическими опозданиями своего секретаря от нескольких минут до получаса и не желает идти на конфликт с секретарем и вызвать недовольство других подчинённых. Руководитель желает расстаться с секретарем и взять на работу нового работника. Как можно это сделать?

109.Функции руководителя в организации социальной сферы: сущность и типология.

110.Методы оценки деятельности  персонала.

111.Руководитель организации предпочитает общаться с подчиненными только наставлениями и упреками. Это вызывает недовольство сотрудников, которые не хотят уходить с данной работы. Вместе с тем есть неформальный лидер, умница, отзывчивый человек, к которому все тянутся. Между этим лидером и руководителем организации существует явная неприязнь.

Дайте свой прогноз относительно последствий  данной ситуации и предложите вариант  воздействия на руководителя в случае, когда его нельзя ни кем заменить.

112.Стратегии и стратегическое управление в социальной сфере.

113.Социологическая диагностика: структура и методы. Диагностическое интервью: особенности, основные блоки.

114.Молодой руководитель имеет в своем подчинении 4-х опытных сотрудников, стоящих друг за друга «стеной» при поиске ответственного за некачественно сделанную работу.

Каковы могут быть причины этого?

Как молодому руководителю преодолеть круговую поруку своих подчиненных?

115.Коммуникативные процессы в организации. Основные модели коммуникаций, их достоинства и недостатки.

116.«Паблик рилейшнз» как сфера профессиональной деятельности.

117.В организации сложилась устойчивая система высмеивания отдельных сотрудников, которых не принимает неформально сложившаяся группировка. Они повергаются критике, насмешкам, розыгрышам.

Как это влияет на деятельность организации  и как должен действовать руководитель?

118.Внешние коммуникации организации.  Сегментация внешней среды.

119.Характеристика конфликта как социального феномена: понятие, структура, динамика, причины и функции.

120.Принятие управленческих решений в организации осуществлялось на основе дебатов, проводимых на собраниях, заседаниях, конференциях. Спустя некоторое время менеджеры выпустили из-под своего контроля данный процесс.

Какой стиль управления способствовал  применению дебатов?

Как это повлияло на эффективность  деятельности организации?

Как исправить ситуацию?

121.Задачи и особенности кадровой  политики в современных условиях.

122.Внутренние коммуникации организации. Взаимосвязь управляемости,  устойчивости  и способности к развитию.

123.В Вашем отделе поведение сотрудников часто противоречит формально установленным нормам и правилам. Как определить, чему больше способствует «неформальное поведение» – достижению индивидуальных или общих, организационных целей?

Как Вы поступите, будучи руководителем подразделения, если «неформальное поведение» ваших подчиненных противоречит целям организации?

124.Проблемы и пути формирования связей с общественностью муниципальными учреждениями (организациями). Сегментация внешней среды муниципальных учреждений (организаций).

125.Рождаемость в России и степень воздействия отдельных факторов на этот показатель.

126.Поставьте задачу подчиненным своей организации по SMART.

127. Сущность и особенности лидерства в административной среде органов государственной исполнительной власти.