Организация финансового планирования на предприятии

     Объем производства продукции растениеводства  зависит от размера посевных площадей и урожайности сельхоз культур. На валовой сбор продукции растениеводства  оказывают влияние структура  посевных площадей и гибель посевов  по объективным причинам и по вине хозяйства. Чем выше доля высокоурожайных  сортов в общей посевной площади, тем выше выход продукции.

     Выявление резервов увеличения производства продукции  растениеводства должно осуществляться по направлениям:

     - расширения посевных площадей;

     - улучшения структуры посевных  площадей;

     - повышение урожайности культур.

     Чтобы подчитать резервы увеличения производства продукции за счет увеличения посевных площадей необходимо выявленный резерв расширения посевных площадей умножить на фактическую урожайность тех  культур которые планируют посеять.

     Для выявления резервов расширения посевных площадей нам необходимо анализировать влияние структуры посевов на выполнение плана производства зерна.

     Таблица 3.2.1.

     Анализ  влияния структуры посевов на выполнение плана производства зерна  способом абсолютных разниц.

     По  данным таблицы 3.2.1 анализа влияния структуры посевов на выполнение плана производства зерна можно сделать соответствующие выводы. Изменения среднего уровня урожайности всего за счет структуры посевов составляет –0,13 ц/га. Изменения валового сбора за счет структуры посевов составляет ВП = -0,13 ц.

     Планируя  увеличить производства продукции растениеводства за счет улучшение структуры посевных площадей, то есть увеличения доли более урожайных культур в общей посевной площади, так же учитывая среднюю уровень увеличения урожайности (Таблица 3.2.1), рассчитывается резерв.  

     Таблица 3.2.2.

     Резервы увеличения производства зерна за счет улучшения структуры посевов.

     По  расчетам таблицы 3.2.2. можно сделать  следующие выводы. За счет улучшения  структуры посевов зерна производство увеличивается на 201,5 ц. (66422,1 – 66220,6). То есть это и есть резерв, если бы мы не ввели изменения в структуру посевов, то 201,5 ц и небыло бы. А именно, при фактической урожайности в среднем за три года, увеличив посевную площадь наиболее урожайной культуры – яровых зерновых, за счет уменьшения зернобобовых на 13 га.

     Для расчета резерва увеличения производства за счет дополнительного внесения удобрений  необходимо количество дополнительных удобрений под конкретную культуру в пересчете на действующее вещество умножить на фактическую прибавку урожая данной культуры.

     Существенным  резервом увеличения объема производства продукции является повышение окупаемости  удобрений, которые в свою очередь  зависят от дозы, количество удобрений, структуры, сроков и способов внесения в почву.

     Следующий резерв увеличения объема производства находим за счет использования семян  более урожайных сортов. Для этого  необходимо разность урожайности более  или менее продуктивного сорта  умножить на возможный прирост площади под более урожайный сорт.

     Не  маловажным резервом увеличения производство продукции является – не допущение  потерь при уборки урожая, а так  же за счет провидения сева в оптимальные  сроки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     IV. Проблемы совершенствования финансового планирования в хозяйстве.

         Наряду с осознанной  необходимостью  широкого  применения  совершенного финансового   планирования   в   нынешних   условиях   действуют    факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:

      -  высокая  степень  неопределённости  на  российском  рынке,  связанная  с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни   (их непредсказуемость затрудняет планирование);

      - незначительная доля предприятий,  располагающая финансовыми  возможностями   для осуществления серьёзных  финансовых разработок;

      - отсутствие нормативно-правовой  базы отечественного бизнеса.

         Большие  возможности   для   осуществления   эффективного   финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают  достаточными  финансовыми средствами    для    привлечения    высококвалифицированных    специалистов, обеспечивающих  проведение  широкомасштабной  плановой  работы   в   области финансов.

         На небольших предприятиях, как  правило, для  этого  нет   средств,  хотя потребность в финансовом планировании больше, чем  в  крупных.  Малые  фирмы чаще  нуждаются  в  привлечении  заёмных  средств  для   обеспечения   своей хозяйственной  деятельности,  в  то  время  как  внешняя   среда   у   таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как  следствие  – будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.

         Для российских предприятий можно   очертить  две  сферы,  нуждающиеся   в применении планирования: в  российском   планировании   всегда   присутствовал   элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он  и  сейчас:  единые принципы и форматы планирования, включая  критерии  эффективности  и  методы контроля,  использовались  практически  без  изменений  во  всех   регионах, отраслях,  для  всех  предприятий  холдингов  и  групп,  почти   без   учета особенностей   организационных   структур,   систем    управления,    систем распределения,  делегирования  полномочий ,  взаимосвязей  между текущими  и стратегическими  задачами,   региональными   и   отраслевыми   особенностями предприятий. Другая характерная особенность — неумение выделять  приоритеты. [3. с. 672]

         Анализ причин недостаточной  эффективности функционирования  целого  ряда предприятий позволил выявить основные проблемы  и  сформулировать  следующие принципы постановки системы планирования:

         .  процесс изменения системы  планирования должен успевать  за  процессами слияния,  поглощения,  соответствующими  изменениями   в   структурах,   системах управления предприятий и холдингов;

         . планирование  (корректировка  и  уточнение)  должно   осуществляться  «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» — это не  от главного управляющего, а от учредителей, владельцев,  инвесторов,  тех людей,  кому  принадлежит  данный  бизнес.   Если   это   правило   не соблюдается, то планирование превращается  в  абсолютно  бессмысленную   акцию;

         .  должно  осуществляться  сценарное   планирование  с  учетом  изменений   внешней среды, внешних и внутренних рисков;

         .  нужно планировать защитные  действия и контрдействия   для  компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

         .  следует оптимизировать планы  и производственные  программы   с  учетом стратегических   интересов   собственника,    по    экономическим    и

 инвестиционным  критериям;

         . система планирования должна  быть привязана к имеющейся  на  предприятии системе центров  ответственности,  полномочий,  системе  контроллинга , иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

         . обязательное требование — система  планирования должна включать  в  себя систему  мотивации   для  топ-менеджеров,  «ключевых»  руководителей  и  специалистов.

         Реализация этих принципов   построения  системы  планирования  позволяет  (разумеется, в комплексе с другими компонентами  менеджмента)  выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

     Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в  любом бизнесе  что-то происходит или  должно  происходить.  Поэтому  планерки,  совещания  и  иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

         Основная трудность при планировании  — внедрение. План написать  не  так сложно, но как сделать, чтобы он заработал.

         Планы, конечно, должны быть  «работоспособными», и необходимо,  чтобы  в них присутствовали реальные желания  высших  руководителей  компании.  Часто планы, составленные другими людьми, не работают как  раз  по  причине  своей чужеродности.

         Также план должен быть реалистичен  с точки зрения рынка. То  есть, нужен маркетинговый  анализ:  есть  ли   рынок,   есть   ли   определенное   число потребителей, готовы ли  они  заплатить  деньги.  Часто  компании  этого  не учитывают.  В  стратегическом   планировании   как   части   стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное  —  попасть в точку, не просчитаться.

         Следующий аспект планирования  —  возможности  организации.  Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.