Организация финансового планирования на предприятии

     Чтобы иметь возможность правильно  определить цели и задачи для каждого  подразделения, высшее руководство  ТНК должно располагать данными  о состоянии и развитии каждого  конкретного рынка и каждого  отдельного продукта на рынке. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки планов всех подразделениях. На наш взгляд, это представляет собой ту самую необходимую, но столь недостающую большинству российских предприятий взаимосвязь стратегии с тактикой планирования. В настоящее время на большинстве российских предприятий ведутся работы в данном направлении (предпринимаются попытки разработать систему стратегического планирования, внедряется сбалансированная система показателей и т.д.)

     Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения  на разных уровнях управления (выше звено – комитеты при Совете директоров (Плановые комитеты), включающие представителей высшего руководства фирмы и  отвечающие за разработку решений по наиболее важным проблемам стратегии  и политики фирмы, следующее звено  – центральная служба планирования, в функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными  отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением). Данная организация прослеживается у нас в выделении так называемых центров финансовой ответственности, которые подразделяются по объемам  полномочий их руководителей и обязанностям – это центры затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, инвестиций, контроля и управления - и по задачам  и функциям - как основные и обслуживающие.

     Практика  показывает, что в американских компаниях  текущие планы составляются, как  правило, в производственных отделениях. Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются  центральной плановой службой, Главным  администратором. После утверждения  Советом директоров план принимает  директивный характер. Принципиальное отличие финансового планирования в России– провозглашаемый, но до сих пор не реализованный на многих предприятиях, отход от директивного планирования и переход к индикативным, гибким планам, способным корректироваться в зависимости от изменения экономической  ситуации, целей и задач деятельности фирмы и прочих условий.

     Что касается практики финансового планирования в японских фирмах, то там широко распространены системы стратегического  планирования (в 70 % крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции (приложение 1). В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредотачивается на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированных компаниях подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Приоритетное значение здесь имеют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством. В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений.

     На  наш взгляд, для данного этапа  развития рыночной экономики в России, характеризующегося макроэкономической нестабильностью, эталонной моделью  организации финансового планирования должна стать именно японская модель, сочетающая в себе гибкое планирование, прямой контроль или контроль на уровне финансовых показателей деятельности предприятия, однако при перенесении  японского опыта финансового  планирования на российскую модель организации  экономики следует учитывать, что  применение горизонта стратегического  планирования, равного пяти годам, для  России несколько преждевременно, поэтому  временной горизонт стратегического  планирования целесообразнее снижать  до 3-хлет.

     Развитие  зарубежной теории финансового планирования продолжается, и в настоящее время  разработаны новейшие американские методики финансового планирования и бюджетирования – Better Budgeting (улучшенное бюджетирование), Beyond Budgeting (вне бюджета, безбюджетное управление) и Advanced Budgeting (прогрессивное бюджетирование). Информации об этих методиках немного, известно только, что модель безбюджетного управления, предложенная Круглым столом по проблемам безбюджетного управления представляет собой больше концепцию менеджмента. Модель предполагает использование скользящих прогнозов, гибких оперативных планов, непрерывного контроля качества работы, отказ от систем калькулирования себестоимости (например, ABC-costing). Таким образом, на наш взгляд, безбюджетное управление – слишком радикальный подход для современного состояния финансового планирования в России, поскольку отказываться можно лишь от того, что знаешь хорошо, а о каком знании можно говорить, если на ряде предприятий не реализована даже самая простейшая методика финансового планирования и бюджетирования.

     Возможен  временный шаг, представляющий собой  эволюционный подход - Better Budgeting (или  улучшенное бюджетирование). Его целями являются более эффективные процессы контроллинга, ускорение процессов  планирования врамках существующей системы бюджетирования, а также  переход к "скользящим" процессам  в противовес единовременной акции  посоставлению бюджета, которую  почти все предприятия претерпевают раз в год. Для реализации модели Better Budgetig принимаются во внимание следующие  основные аспекты: 1. сокращение степени  детализации планирования; 2. непрерывное  скользящее прогнозирование, заменяющее единовременное ежегодное планирование; 3. скользящее стратегическое планирование, которое позволяет вносить корректировки  в стратегические планы по окончании  определенного временного периода; 4. включение нефинансовых критериев  качества работы в оперативный план; 5. возможность выбора решения в  рамках бизнес-системы предприятия  между краткосрочными целями, ориентированными на получение прибыли и долгосрочными  целями, ориентированными на инновационные  технологии, становится достаточно транспарентной для эффективного управления предприятием; 6. с одной стороны, доведение четких целей "сверху-вниз", с другой, децентрализованный характер текущего планирования; 7. использование информационных систем планирования и управления эффективностью.

     В условиях возрастания глобализации экономики, усиления ее интеграции в  систему мирохозяйственных связей дальнейшее перенимание опыта развитых стран в сфере финансового  планирования, естественно, продолжится, однако не следует слепо копировать чужой опыт, необходимо учитывать  отечественный позитивный опыт в  данной сфере, особенности современных  условий хозяйствования, а также  современный и ретроспективный  опыт организации бизнеса в России. [13] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     II. Анализ финансовых показателей хозяйства и его деловая активность.

     2.1. Характеристика финансового состояния ООО «Сурнай» Балтасинского района РТ.

        Финансовое состояние предприятия  характеризуется системой показателей,  отражающих состояние капитала  в процессе его кругооборота  и способность субъекта хозяйствования  финансировать свою деятельность  на фиксированный момент времени.

     Финансовое  состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависит от результатов  его производственный, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия. И, наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализацию продукции происходит повышение себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности. Следовательно, устойчивое финансовое состояние не является счастливой случайностью, а итогом грамотного, умелого управления всем комплексом факторов, определяющих результаты хозяйственной деятельности  предприятия.

     Ликвидность баланса – возможность субъекта хозяйствования обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее, это степень покрытия долговых обязательств предприятия  его активами, срок превращения которых  в денежную наличность соответствует  погашения платежных обязательств. Анализ ликвидности заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по скорости их превращения в денежные средства и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, расположенных в порядке возрастания сроков и сгруппированными по срокам их погашения.

     В зависимости от степени ликвидности, то есть скорости превращения в денежные средства, активы предприятия разделяются  на следующие группы:

     А1. Наиболее ликвидные активы = Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения (сумма строк 250 и 260 раздела  II актива баланса);

     А2. Быстрореализуемые активы = краткосрочная  дебиторская задолженность (строка 240 раздела II актива баланса);

     А3. Медленно реализуемые активы = запасы + долгосрочная дебиторская задолженность + НДС + прочие оборотные активы (сумма строк 210,220,230 и 270 раздела II актива баланса);

     А4. Трудно реализуемые активы = внеоборотные активы(строка 190 раздела II актива баланса).

     Пассивы баланса группируются по степени  срочности их оплаты:

     П1. Наиболее срочные обязательства = кредиторская задолженность(строка 620 раздела V пассива баланса);

     П2. Краткосрочные пассивы = краткосрочные  заемные средства + задолженность  участникам по выплате доходов + прочие краткосрочные обязательства(сумма  строк 610,630,660 раздела V пассива баланса);

     П3. Долгосрочные пассивы = Долгосрочные обязательства + Доходы будущих периодов + Резервы предстоящих расходов и платежей (итог раздела IV пассива баланса + сумма строк 640 и 650 раздела V пассива баланса);

     П4. Постоянные или устойчивые пассивы = Капитал и резервы (собственный  капитал организации / строка 490 раздела III пассива баланса).

     Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву.

     Баланс  считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие  соотношения:  А1П1; А2П2; А3П3; А4П4.  [7. с. 412]

       Для расчетов данные взяты из финансовой отчетности предприятия. (Приложение 1).

     Таблица 2.1.

       Анализ ликвидности баланса хозяйства  ООО «Сурнай» Балтасинского района.

     Исходя  из таблицы 2.1. можно увидеть, что  в моем хозяйстве выполняются третье и четвертое неравенства как на начало года, так и на конец. Составление итогов первой группы по активу и по пассиву, то есть А1 и П1 отражает соотношение текущих платежей и поступлений. В моем хозяйстве первое соотношение не соответствует установленному ограничению. Наиболее ликвидные активы (А1) не покрывают наиболее срочные обязательства (П1). То есть хозяйство не способно погасить текущую задолженность кредиторов.    

     Сравнение итогов второй группы по активу и пассиву, то есть А2 и П2 показывают тенденцию  увеличения или уменьшения текущей  ликвидности в недалеком будущем. Второе соотношение также не соответствует  установленному ограничению.

     По  остальным соотношениям указанные  ограничения выполняются следующем  образом: медленно реализуемые активы (А3) покрывают долгосрочные обязательства (П3) , а труднореализуемые активы (А4) не покрывают постоянные пассивы (П4). Эти соотношения соответствуют установленным ограничениям. Это показывает перспективную ликвидность. Также следует отметить, что перспективная ликвидность отражает некоторый платежный издержек.

     Анализ  ликвидности баланса является приближенным. Более детально является анализ платежеспособности при помощи коэффициентов, рассчитанных в таблице 2.2.

     Таблица 2.2.

     Расчет  и оценка финансовых коэффициентов  платежеспособности хозяйства ООО  «Сурнай» Балтасинского района РТ.