Опыт реструктуризации производственного (коммерческого) предприятия

Опыт реструктуризации производственного (коммерческого) предприятия 
 

Содержание 

Введение 

1. Направления реструктуризации  предприятий 

2. Виды реструктуризации 

3.Принципы и критерии  эффективности реструктуризации 

4. Роль реструктуризации  в антикризисном управлении 

Заключение 

Список использованной литературы 
 

Введение 

В настоящее время, несмотря на продолжающийся экономический  кризис, в стране осуществляется структурная  перестройка экономики. Главной  целью и одновременно главным  содержанием этого процесса становиться  реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и  инструментов по обеспечению устойчивого  развития. 

Так, нужно подчеркнуть  значимость работы компаний по определению  и достижению стратегических целей  в соответствии с финансовыми  возможностями и приоритетами, используя  методы и формы реструктуризации. Это возможно сделать только при  наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации. 

Подавляющее большинство  российских компаний для продолжения  успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. В кризисных  условиях руководитель должен уметь  анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу  своей компании на рынке, обладать волей  и способностью вовлекать коллектив  в реализацию намеченных целей. 

Для сохранения конкурентоспособности  предприятия его организационная  структура должна быть такой, чтобы  вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. 

Многие предприятия  еще до приватизации были широко диверсифицированы, то есть выпускали различные виды продукции; другие, помимо традиционно  выпускавшийся на них военной  техники, осваивают теперь новые  виды гражданской продукции. Успех  на свободном рынке недостижим без  целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности  конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп  продукции. 

Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую  структуру предприятия, которая  обеспечивала бы подотчетность руководителей  и их ответственность за результаты работы. 

Следует подчеркнуть, что в современной теории и  практике понятие «реформирование  предприятий» является всеобъемлющим, охватывающим многочисленные направления  хозяйственной деятельности (составные  части, варианты) и ее преобразований, а именно: реструктуризацию, реорганизацию (выделение, разделение, присоединение), изменение формы собственности  и технологии производства и т.д. В этой связи сегодня необходимо внести ясность во все эти понятия  и структурировать их в единой системе, так как они характеризуют  весь процесс реформирования для  перехода на новый уровень развития российских предприятий. 
 

  

1.  Направления  реструктуризации предприятий 

  

Реструктуризация  – это изменение структуры  системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение организационной  структуры. Если рассматривается структура  бизнес-процессов, то реструктуризация-это  изменение бизнес-процессов. Таким  образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и  задачи проведения соответствующих  им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений. 

Изменения последних  лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры  в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат»  привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В  корне изменилась интенсивность  и форма внешнего воздействия  на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности  интересы собственника. Значительно  расширилось поле выбора у предприятия  и в возможности развития своей  деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено  в быстром темпе находить новые  решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д. 

В изменении состояния  предприятий России можно выделить две тенденции: 

1.  Негативную, связанную  с предприятиями, находящимися  в кризисной ситуации, на которых  продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности  вплоть до остановки и банкротства; 

2.  Позитивную, связанную  с предприятиями, которые не  попали в кризисное состояние  и продолжают нормально функционировать,  или стабилизировали свое состояние,  или обеспечивают рост объемов  продаж, рентабельности, улучшения  финансового состояния. 

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как  следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и  проявляется в гораздо более  скромных показателях (по тем же оценкам  – 10–15% предприятий), является поставщиком  бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции  и обеспечить подъем российской экономики. 

Для достижения положительных  результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной  системы управления, иначе говоря - его реформирование. Реформирование предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения  комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике  не могут быть побеждены. 

Со стороны Правительства  России был сделан реальный шаг в  сторону реформирования предприятий  – одобрена Концепция реформы  предприятий и иных коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только макроэкономических условий  экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы  России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях. 

Цель правительственной  реформы – только содействовать  внутренним процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве стратегических задач  реформируемым предприятиям при  этом ставятся: 

-  наличие бизнес-планов  на средне- и долгосрочную перспективу; 

-  переход на  международные стандарты бухгалтерского  учета; 

-  переход к  уплате налога на добавленную  стоимость и акцизов по мере  отгрузки продукции; 

-  снижение неденежных  расчетов вплоть до полного  их прекращения. 

Одним из направлений  реформирования является структурная  реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс  включает в себя повышение хозяйственной  самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени  их экономического обособления, а так  же связанные с этим процессы изменения  ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой  политики предприятия. 

Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации: 

-  не предоставляя  свободы подразделениям, невозможно  сделать их подвижными и инициативными,  а все предприятие управляемым  и быстро адаптирующимся к  внешним изменениям; 

-  не все подразделения  без серьезного реформирования  достойны жизни; 

-  развитие и  использование резервов возможно  лишь при получении права самостоятельно  использовать результаты своих  действий. 

Важно подчеркнуть  ключевые особенности реформируемых  российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены: 

-  нестабильной  социально – экономической ситуацией; 

-  ограниченной  поддержкой государством политики  реформ предприятий и их реструктуризации  в частности; 

-  недостаточной  обеспеченностью реформ в области  нормативно – правовой базы; 

-  слабой обеспеченностью  компаний методической документацией  при отсутствии квалифицированных  консультационных услуг по проведению  реструктуризации и формированию  финансовой стратегии; 

-  неустойчивым  финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных  или убыточных компаниях, стоящих  на грани банкротства); 

-  ограниченностью  финансовой базы реструктуризации, т. е. сохраняющейся относительной  изолированностью российских компаний  от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков  и т. д.; 

-  недостатком  высококвалифицированных управленческих  кадров. 

Реструктуризация  должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению  ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую  необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно  установить степень взаимозависимости  основных подразделений. Если планируется  создать совместное предприятие  с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и  этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после  этого можно моделировать организационную  структуру, наиболее подходящую для  осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной  модели компании изменившимся условиям. 

Специальный вопрос – расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества. 

Особая работа предстоит  в связи с формированием рабочей  группы для составления общего плана  реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое  значение имеет обеспечение рабочей  группы необходимой информацией. 

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и  полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой. 

Реструктуризация  связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных  видов деятельности, улучшением качественного  состава руководителей и всего  персонала, однако она требует внедрения  четких критериев оценки эффективности  деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой  эффективных механизмов контроля (планы  действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности  руководства). 

2. Виды реструктуризации 

Поскольку деятельность любой коммерческой организации  ориентирована на достижение оптимального соотношения между прибыльностью  и стабильностью, главной целью  реструктуризации является обеспечение  необходимых условий для достижения такого баланса. Структурным изменениям в данном случае подвергается какая-либо функция или совокупность функций  организации в зависимости от выбора объекта реструктуризации. Итак, функциональная реструктуризация – это осуществление определенных структурных преобразований внутри организации, зависящих от выбора объекта реструктурирования и направленных на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения. Виды функциональной реструктуризации определяются исходя из функций организации. В экономике принято выделять три основные функции – производственную, рыночную и финансовую. Целесообразно ввести также социальную и экологическую. 

Таким образом, можно  назвать следующие виды функциональной реструктуризации: