Опыт реструктуризации производственного (коммерческого) предприятия

Реструктуризация  на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям: 

*вхождение на  рынок новых фирм или их  относительный рост; 

*реструктуризация  и реорганизация действующих  фирм; 

*выход с рынка  фирм, терпящих банкротство, или  свертывание неэффективных фирм. 

Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных  последствий (передача имущества более  эффективным собственникам без  ликвидации рабочих мест). 

Массовое банкротство  предприятий в современных российских условиях неосуществимо, поскольку  многие из них являются градообразующими или особо значимыми (там работает значительная часть жителей населенного  пункта, выпускается необходимая  для него или стратегически важная продукция). Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с  кредиторами. При этом особенно важна  стратегия, выбор приоритетного  направления деятельности компании. 

Многие российские фирмы плохо представляют, что  нужно делать для реализации своих  стратегических целей, какие потребуются  ресурсы, почему организация движется именно в данном направлении. Между  тем стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая возникает  в результате расщепления общей  стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого  нужно иметь структурированное  информационное поле, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться  и принимать решения. 

Опыт консалтинга  в данной области показывает, что  наиболее успешными изменениями  являются те, которые начинаются в  критической ситуации, т.е. чем больше реальная опасность кризиса или  банкротства, тем больше вероятность  успеха, поскольку в последнем  случае стимулируются инициатива и  активная инновационная деятельность, создание совершенно новых и более  эффективных механизмов управления. В зависимости от стадии эволюции предприятие может быть: 

1)кризисным; 

2)стабильным; 

3)активным; 

4)процветающим. 

Для большинства  предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в приведении организационной  и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных  участков в соответствие с объемом  продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это  значит, что надо осуществить изменения  в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе  персонала и т.д., что обеспечит  как минимум выход на безубыточный режим работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или  очередной кампанией, а представлять перманентный процесс. 

В антикризисном  управлении реструктуризация может  применяться в трех основных ситуациях: 

•предприятие находится  в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике  такая ситуация характерна для большинства  государственных и приватизированных  предприятий; 

•текущее положение  предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны. 

Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями  в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния  от запланированного (снижение показателей  продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). В этом случае реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера; 

• текущее положение  предприятия благополучно. Задача предприятия  — ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации  кризисной ситуации предоставляется  большая свобода маневра и  более широкий выбор антикризисных  процедур, в том числе методов  и средств реструктуризации. 

Весь спектр возможных  средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представить  в виде комплекса мероприятий  оперативного и долгосрочного (стратегического) характера. 

В рамках общей концепции  путем реализации оперативных мероприятий  должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а  также задача улучшения результатов  деятельности (за счет сокращения затрат на персонал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улучшения  качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж; повышения оборота  в короткие сроки). 

На более отдаленную перспективу предприятию следует  осуществить глубокие, обусловленные  рынком внутренние стратегические преобразования. Предприятие только в том случае может достичь долгосрочного  восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий  рынка и конкуренции будет  выработана адекватная стратегия, создана  эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы  слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления. 

Однако большинство  отечественных предприятий, как  правило, упускает наиболее благоприятное  время для осуществления структурных  преобразований, многие предприятия  имеют признаки банкротства, а у  значительной части основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются уже  в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельным хозяйствующим  субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и внешним  управляющим. В подобных условиях основной вопрос — выяснение возможности  или невозможности восстановления дееспособности предприятия, поиск  путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета  и кредиторов. 

Таким образом, механизм банкротства должен рассматриваться  не столько как средство по ликвидации неплатежеспособного пред приятия, а прежде всего как возможность  в рамках арбитражного процесса, в  том числе за счет реструктуризации предприятия, обеспечить создание новых  или сохранение старых, но реформированных  бизнес-единиц, способных вписаться  в рыночный процесс и нормально  функционировать в его рамках. 
 

Заключение 

Многим из российских предприятий, если они собираются работать по правилам рынка и стремиться к  успеху в новых условиях, необходимо выработать новые навыки. В компаниях , где одни и те же люди вынуждены  одновременно заниматься работой по различным направлениям, делать это  очень трудно. Руководству компаний рано или поздно придется принять  решение о реструктурировании компании, разделении ее на более мелкие единицы, которые будут иметь возможность  сосредоточить усилия на одном виде или одной группе продукции и  формировании умений и навыков, необходимых  для достижения успеха именно в этой области. 

Прежде чем компания приступит к процессу реструктурирования, ее руководство должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует и какими будут затраты, и представить, каким должен быть результат. 

Процесс реструктурирования начинается с четкого формулирования общей стратегической цели и разработки реалистической стратегии для каждого  вида ее деятельности и соответствующего подразделения. Учитывая условия на будущих рынках и специфику будущих  конкурентов, что необходимо для  того, чтобы каждое предприятие оказалось  прибыльным? Выполнимы ли эти требования? Какие ключевые изменения необходимо произвести? К организационной разработке можно приступить тогда, когда есть ответы на эти вопросы. 

В основе разработки организационной структуры должна лежать стратегия, разработанная отдельно для каждого вида деятельности. Поддерживать стратегию и обеспечивать ее осуществление  должна соответствующая структура. Чтобы подразделения могли успешно  работать, своевременное поступление  информации должно обеспечиваться логичными  и ясными системами. Подбор сотрудников  должен осуществляться на основе как  их умений и навыков, так и готовности брать на себя ответственность и  решать незнакомы задачи. Успешно  работающие предприятия набирают таких  сотрудников, которые могут обеспечить эффективную поддержку выбранной  стратегии. Предприятию, строящему  стратегические планы, полагаясь на традиционно слабое руководство, выжить не суждено. 

Процесс реструктурирования нацелен не на решение отдельных  простых хозяйственных задач, а  на решение сложных, комплексных  проблем, осуществление укрупненных  операций. Цель реструктуризации –  в том, чтобы устранить, в частности, те административно – бюрократические  операции и звенья, ликвидация которых  не отразится негативно на уровне управления. Но для этого, естественно, нужно очень взвешенно, по- иному  перепланировать, перестроить всю  управленческую надстройку. 

Много неэффективных, не приносящих реальной пользы операций имеется и в производстве, и  в снабжении, и в научно – конструкторских, проектных работах, и во всех остальных  составляющих бизнеса. Курс на такое  его реформирование, когда создаются  условия для производительной, созидательной  работы для каждого сотрудника, каждого  подразделения за счет устранения работ  и звеньев, ничего не дающих в общую копилку, является на сегодня наиболее эффективным. Очень важно, чтобы процесс реструктурирования был, в конечном итоге, направлен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т. е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом. 
 

Список использованной литературы 

1.  Мазур И.И., Шапиро  В.Д. Реструктуризация предприятий  и компаний. Справочное пособие  для специалистов и предпринимателей. — М.: Высшая школа, — 2000. 

2.  Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А.  Управление организацией. Москва, "ИНФРА.  М", 1999 г. 

3.  Ефимова О.А.  Финансовый анализ - М. Финансы  2003 г. 

4.  Оценка стоимости  предприятия (бизнеса) / В.А. Щербаков, Н.А. Щербакова. — М. : Омега-Л, 2006. 

5.  Углевич В.Н.  Корпоративный менеджмент в условиях  нестабильного рынка. – М.: Экзамен, 2003.