Оптимизация бизнес процессов

       На практике сеть процессов  часто называют сетью или схемой  взаимодействия бизнес-процессов. Отличие сети процессов от классической схемы DFD состоит в том, что на сети нужно показать внешние субъекты, с которым взаимодействуют бизнес-процессы компании - клиенты, поставщики, банки и др. На рис. 8 приведено пример сети бизнес-процессов для производственной компании.

     Рис. 8. Пример сети бизнес-процессов  

     Часть 4.  "Описание бизнес-процессов нижнего уровня"

     Декомпозиция  бизнес-процесса

     При построении DFD-схемы бизнес-процесса необходимо использовать правило "7", согласно которому нужно выбрать такой уровень абстрагирования и детализации, при котором схема бизнес-процесса будет состоять в среднем из семи работ. Использование большей детализации и соответственно количества работ приведет к сильному усложнению схемы и снижению возможности проведения качественного анализа бизнес-процесса. Это в свою очередь связано с тем, что человек может эффективно оперировать не более чем семью различными объектами. Использование небольшой детализации и меньшего количества работ на схеме бизнес-процесса приведет к тому, что работы будут достаточно укрупненными для того и это также уменьшит возможность проведения их качественного анализа и оптимизации.

     В случае если для достижения целей  оптимизации бизнес-процесса требуется  большая его детализация, то ее нужно  сделать посредством проведения декомпозиции работ составляющих процесс. Для этого каждую или некоторые работы процесса рассматривают как подпроцесс и описываю в виде отдельной схемы бизнес-процесса второго уровня (рис. 9).

     При классическом подходе описания бизнес-процессов  для разработанной схемы второго уровня может использоваться как DFD, так и WFD формат описания в зависимости от уровня и глобальности работы. Если работа глобальна и ее невозможно представить в виде временной последовательности более мелких работ, то используют DFD-стандарт ее описания. В противном случае работу целесообразно описать посредством WFD - модели.

     В случае необходимости работы на схеме  процесса второго уровня могут быть декомпозированы на схемы бизнес-процессов  третьего уровня и т.д. Декомпозиция бизнес-процесса должна продолжаться до тех пор, пока не будут достигнуты цели его описания. В данном случае удобно использовать понятия вложенный процесс или подпроцесс. На рис. 9 процессная схема работы 3 является вложенным процессом или подпроцессом процесса верхнего уровня. Аналогичным образом процессные схемы работ 3.1 и 3.4 являются вложенными процессами или подпроцессами процесса второго уровня.

     В итоге описание бизнес-процесса представляет собой иерархически упорядоченный  набор DFD и WFD схем, в котором схемы  верхнего уровня ссылаются на схемы  нижнего уровня. При этом схемы DFD, используемые на более высоких уровнях  декомпозируются или ссылаются  на схемы DFD и WFD. Cхемы WFD, используемые на более низких уровнях декомпозируются или ссылаются только на схемы WFD.

     Рис. 9. Декомпозиция бизнес-процесса

     Построение  диаграммы потоков работ - WFD

     При описании бизнес-процессов нижнего  уровня используются немного другие процессные схемы, под названием WFD - Work Flow Diagram, что переводится как диаграмма потоков работ. На этой схеме появляются дополнительные объекты, с помощью которых описывается процесс: логические операторы, события начала и окончания процесса, а также элементы, показывающие временные задержки (рис. 10).

     С помощью логических операторов, которые  еще называют блоками принятия решений, показывают альтернативы, которые происходят в процессе, показывается в каких случаях процесс протекает по одной технологии, а в каких случаях по другой. Например, с помощью данных элементов можно описать ситуацию, когда договор стоимость которого меньше определенной суммы согласуется одной группой сотрудников, а договор с большей стоимостью согласуется по более сложной технологии, в цепочки которой участвуют большее количество сотрудников.

     С помощью событий начала и окончания  процесса показывается, когда процесса начинается и когда заканчивается. Для жестко формализованных бизнес-процессов, например, таких, как бюджетирование, в качестве событий может выступать время.

     В случаях, когда описание бизнес-процесса проводится с целью его дальнейшей временной оптимизации, используют элементы задержки времени, которые показывают места, в которых между последовательно выполняемыми работами имеется временной разрыв. В данном случае последующая работа начинается только через некоторое время после завершения предшествующей.

     В классическом подходе WFD на данной схеме  не показывают документы, так эти схемы используются для описания процессов нижнего уровня, которые содержат детальные работы, и по названию которых понятно, что является входом и что является выходом.

     Отличительной особенностью WFD - диаграммы является то, что стрелки между операциями бизнес-процесса обозначают не потоки объектов (информационные и материальные), а потоки или временную последовательность выполнения работ.

       Итак с помощью двух классических  схем DFD и WFD можно описать подробно все бизнес-процессы компании.

     Рис. 10. Диаграмма потоков работ - WFD

       Важнейший вопрос при описании  бизнес-процессов - выбор способа  и инструмента описания. Решению  этого вопроса посвящена статья "Современные методологии описания бизнес- процессов - просто о сложном". 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       Таким образом оптимизировать работу фирмы нужно, если вы считаете, что по некоторым показателям ваше предприятие должно работать лучше. Например, это касается издержек на производство. Если по вашим объективным подсчётам выходит, что тратить можно меньше, значит, оптимизация необходима. Отметим, что дело касается только тех случаев, когда вы собираетесь улучшить показатель не более чем на 15 процентов.

     Также оптимизация может помочь, если все  ваши работники чётко знают, что  им нужно делать, грамотно решают поставленные перед ними задачи и чтобы улучшить производство им достаточно просто вручить  более совершенный инструментарий, автоматизировать часть производства.

     Оптимизация включает в себя несколько этапов. Сначала в целом изучаются  протекающие в фирме бизнес процессы, из них выделяются вспомогательные  и основные. Затем определяются слабые места, например, повторяющие друг друга функции работников. После этого вырабатывается план реорганизации и оптимизации деятельности фирмы. Далее необходимо спрогнозировать, как предложенные меры отразятся на бизнесе. И только после этого запланированные изменения по плану начинают внедряться в бизнес. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Фидельман,  С. В., Дедиков, С. В. Бизнес - процессы и изменение в организации //Методы менеджмента качества. - 2002. -№1,2.

2. Ефимов, В. В. Описание и улучшение  бизнес-процессов: учебное пособие - Ульяновск: УлГТУ, 2005. - 84 с.

3. Андерсен, Бьерн. Бизнес - процессы. Инструменты  совершенствования / Б. Андерсен. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. - 272 с

4. Булатович,  М. Проектирование продукции на  основе метода декомпозиции // Методы менеджмента качества. - 2002. - № 6. - С. 29-31.

5. . Маккормик, К. Ориентация на бизнес-процессы. Есть ли она у вас? // Стандарты и качество. - 2002. - № 2. - С. 86-88.

6. Адлер,  Ю. П., Щепетова, Е. С. Что нам  стоит процесс построить?// Методы менеджмента качества. - 2002. - № 6. - С. 4-8.

7. Владимирцев,  А. В., Марцынковский, О. А., Шеханов,  Ю.Ф. Внедрение процессной модели  на предприятиях // Методы менеджмента  качества. - 2002. - №8.-С. 15 -21.

8. Всеобщее  управление качеством: учебник  для вузов / О. П. Глудкин,  А. И. Гуров, Ю. В. Горин. - М.: Горячая линия -- Телеком, 2001. - 600 с.

9. И.  Голубев, М. П., Маклаков, С. В.  Эффективное управление компанией:  создание организационной структуры  на основе анализа бизнес-процессов  // Машиностроитель. - 2003. - № 9. - С. 38-44.

10. Гарднер,  Роберт. Десять уроков по улучшению  процессов для руководителей // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 7. - С. 16--21.

11. Елиферов, В. Г. Стандарт ИСО 9001:2000 и  процессный поход // Все о качестве. -2004. -№1 (28 ). -С. 19-31 .

12. Ефимов, В. В. Улучшение качества проектов  и процессов / В. В. Ефимов. - Ульяновск: УлГТУ, 2004. - 185 с.

13. Мортенсен,  Андерс. Менеджмент бизнес-процессов  на базе информационных технологий //Методы менеджмента качества. - 2002. - № 8. - С. 32-36.

14. Полоцкий, Ю. И., Виноградов, А. В. Идентификация  и описание процессов // Методы менеджмента качества. - 2002. - № 11. - С. 7-9.