Моделирование и оптимизация бизнес-процессов

Департамент образования  города Москвы

 

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования  города Москвы

«Московский городской педагогический университет»

 

Факультет прикладной информатики

Кафедра прикладной информатики в управлении

 

 

 

 

 

Реферат

 

Тема: «Моделирование и  оптимизация бизнес-процессов»

 

 

 

 

 

Выполнила:

студентка группы О-Д-М-06

Бочарова О.А.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заведующий кафедрой

прикладной информатики  в управлении    В.П. Офицеров

 

 

 

 

 

 

Москва

2010

Оглавление

 

Введение

 

Двести лет назад  Адам Смит сделал выдающееся  открытие:  индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые  базовые операции.  Он показал, что  разделение труда  способствует  росту  производительности,  так как сосредоточенные на  одной задаче  рабочие становятся  более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на  протяжении  XIX  и XX  веков люди  организовывали,  развивали компании,  управляли ими,  руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.

    Однако в  современном мире достаточно  внимательно  посмотреть  на  любую компанию – от уличного  ларька до транснационального  гиганта  типа  Microsoft или Coca-Cola.  Обнаружится,  что  деятельность  компаний  состоит  из огромного количества  повторяющихся бизнес-процессов,  каждый  из  которых представляет собой последовательность действий и решений,  направленных  на достижение  определенной  цели.  Прием заказа  клиента,   доставка   товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам – всё это бизнес-процессы.

    Вполне  очевидно,   что   эффективность   деятельности   компании в значительной  степени   определяется   эффективностью   реализации   бизнес-процессов  в  этой  компании.  В  середине  80-х  годов,  когда  возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах были уже  давно  исчерпаны,  специалисты  по  управленческим  технологиям  в поисках возможностей по радикальному повышению  эффективности,  прибыльности и  стоимости  бизнеса  обратили  свое  внимание  на проблему  эффективности реализации бизнес-процессов. И обнаружили, что даже  в передовых,  с точки зрения  управленческих технологий,  компаниях   существуют   возможности   повышения   эффективности отдельных подразделений и компании в целом путём оптимизации бизнес-процессов на различных уровнях компании.

    Оказалось,  что даже в лучших компаниях многие стратегически  важные  бизнес-процессы реализованы  настолько  неэффективно, что затраты времени и ресурсов  могут  быть  сокращены  в  десятки раз совершенно  без  ущерба для  качества  выполнения  задачи,  реализуемой   данным   бизнес-процессом. Исследования,  проведенные  в   российских   компаниях,   дали   аналогичные результаты.

    Это открытие  дало  толчок  развитию  новой   управленческой  дисциплины, получившей   название   реинжиниринга   бизнес-процессов.  Именно  реинжиниринг  стал  одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских  компаний,  позволив  им успешно вернуть   мировое   лидерство   в эффективности и обеспечить невиданный  рост  американской   экономики   и фондового рынка. 

    По данным  компании Emst & Young, 100 крупнейших банков  Северной Америки затратили в  1999 году около 3,9 млрд. долларов  только на реинжиниринг  своих  подразделений. За последние   полтора  года  правительство США инициировало более 250 проектов по реинжинирингу, а сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки реинжиниринга бизнес-процессов оценивается более чем в 100 млн. долларов и растет со скоростью около 60% в год.

 

1. Понятие «бизнес-процесса»

 

Бизнес-процессы - это горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых  является  выпуск продукции или отдельных ее компонентов [1].

Существуют следующие  категории бизнес-процессов:

• Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;
• Процессы планирования и управления;
• Ресурсные процессы;
• Процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

• Существующей технологией реализации бизнес-процесса;
• Существующей структурой бизнес-системы;
• Средствами  автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п.,           обеспечивающими реализацию процесса.

  Основными показателями  оценки эффективности бизнес-процессов являются:

• Количество производимой продукции заданного качества, оплаченное  за определенный интервал времени;
• Количество потребителей продукции;
• Количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;
• Стоимость издержек производства продукции;
• Длительность выполнения типовых операций;
• Капиталовложения в производство продукции.

 

2. Оптимизация организационной структуры

2.1 Определение  оптимизации

 

При изменении условий  работы организации принятая в ней  система бизнес-процессов может  стать неэффективной, что требует некоторого целенаправленного изменения этой системы, или оптимизации бизнес-процессов.

Оптимизация [2] – это фундаментальное переосмысление бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы.

Действия, сопровождающие оптимизацию и приводящие к повышению эффективности работы предприятия:

1. Несколько рабочих  процедур объединяются в одну. Происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс, что неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды.

2. Исполнители принимают  самостоятельные решения. При этом происходит вертикальное сжатие, процессов. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе предприятия приводит к значительному повышению их отдачи.

3. Шаги процесса выполняются  в естественном, а не в линейном, порядке. Это позволяет распараллеливать процессы там, где это возможно.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, причем каждый вариант должен быть простым и понятным.

5. Работа выполняется  в том месте, где это целесообразно. При этом распределяется работа между границами подразделений и устраняется излишняя интеграция.

6. Уменьшается количество  проверок и управляющих воздействий. Они должны выполняться в отлаженном режиме, что приведет к сокращению времени и стоимости процессов.

7. Минимизируется количество  согласований (за счет сокращения внешних точек контакта). При этом стираются грани между функциональными подразделениями.

8. «Уполномоченный» менеджер  обеспечивает единую точку контакта. Этот механизм применяется, когда необходимо обеспечить участие заказчика в сложном процессе.

9. Преобладает смешанный  централизованно/децентрализованный  подход. При этом подразделения предприятия могут действовать полностью автономно при наличии единого корпоративного хранилища данных.

 

2.2 Подходы к построению организационной структуры

2.2.1 Структурный подход

 

Структурный подход основан  на использовании различных типов  организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие - через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатки:

• При разбиении технологий выполнения отдельной работы на отдельные фрагменты они могут быть отнесены к различным элементам организационной структуры;
• Затруднено цельное описание технологий выполнения работы, в основном существует только их фрагментарное (на уровне структурных элементов) описание;
• Отсутствие ответственного за конечный результат, заинтересованности в конечном результате, а также ориентации на конечного потребителя;
• Отсутствие промежуточных результатов деятельности, ответственных за эти результаты, внутренних потребителей этих результатов;
• Большие затраты на передачу результатов между подразделениями.
• Высокие накладные расходы, крайне неэффективный управленческий учет;
• Попытки внедрения корпоративных информационных систем в основном оканчиваются неудачей.

2.2.2 Функциональный подход

 

Результат функционального  подхода – оптимальное проектирование организационной структуры – определение границ между подразделениями по принципу функциональных областей. Начальный набор типовых функций детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям.

Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?».

Функционально-структурная модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций.

Недостатки функционального подхода те же, что и структурного, но они менее явно выражены, и тем меньше, чем больше внимания уделялось минимизации пересечения границ структурных подразделений в процессе работы.

 

2.2.3 Процессный подход

 

Процессный подход на является противопоставлением функциональному. Функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат  и функционального, и процессного подходов - одновременное проектирование организационной структуры и порядка взаимодействий в рамках этой структуры. Эти подходы должны применяться параллельно.

Основное отличие процессного  подхода в том, что он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, не на функции подразделений, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом система управления компанией ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия в целом. При этом система качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов.

Процессный подход отвечает на вопрос «Как делать?».

Процессный подход по своей сути подводит к переходу на ресурсосберегающую организационную структуру. Основными чертами такой организационной структуры являются:

• широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;
• сокращение количества уровней принятия решения;
• сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;
• повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;
• автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

 

2.2.4 Проектный подход

 

Проектный подход применяется  для проектно-ориентированных компаний, например, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. Он может применяться  и для любой компании при создании инновационных проектов в рамках этих проектов.

Основным принципом  построения проектной структуры  является концепция не функций или  процессов, а проекта – создание нового, как правило, единичного не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, строительство объекта и т. д.

Деятельность предприятия  в этом случае рассматривается как  совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное  начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.