Финансовое планирование

некоторых  случаях  план  может  послужить  также   базой   для   разработки

детального  рабочего бюджета компании. Финансовый план фактически  становится

руководящим документом, в котором детально  расписано,  как  и  когда  будет

расходоваться  капитал,  а  также  указываются  цели,   достижение   которых

необходимо  для обеспечения успеха бизнеса.

    От    правильности    определения    движения    финансовых    потоков,

сбалансированности  доходов  и  расходов,  соответствия  движения  финансовых

потоков планам производства и реализации продукции  в  значительной  степени

зависит получение прибыли. 
 
 

  3.3 Проблемы  совершенствования финансового  планирования на предприятиях. 

    Наряду с осознанной  необходимостью  широкого  применения  совершенного

финансового   планирования   в   нынешних   условиях   действуют    факторы,

ограничивающие  его использование на предприятиях. Основные из них:

-  высокая   степень  неопределённости  на  российском  рынке,  связанная   с

   продолжающимися  глобальными изменениями во всех  сферах общественной жизни

   (их  непредсказуемость затрудняет планирование);

- незначительная  доля предприятий, располагающая  финансовыми  возможностями

   для  осуществления серьёзных финансовых  разработок;

- отсутствие  нормативно-правовой базы отечественного  бизнеса. [23, с. 17]

    Большие  возможности   для   осуществления   эффективного   финансового

планирования  имеют крупные компании. Они обладают  достаточными  финансовыми

средствами    для    привлечения    высококвалифицированных    специалистов,

обеспечивающих  проведение  широкомасштабной  плановой  работы   в   области

финансов.

    На небольших предприятиях, как  правило, для  этого  нет   средств,  хотя

потребность в финансовом планировании больше, чем  в  крупных.  Малые  фирмы

чаще  нуждаются  в  привлечении  заёмных  средств  для   обеспечения   своей

хозяйственной  деятельности,  в  то  время  как  внешняя   среда   у   таких

предприятий менее поддаётся контролю и более  агрессивна. И как  следствие  –

будущее небольшого предприятия более неопределённо  и непредсказуемо.

    Для российских предприятий можно   очертить  две  сферы,  нуждающиеся   в

применении  планирования:

    1)  Вновь созданные частные  фирмы. Бурный процесс  накопления  капитала

привел  к  увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а  также

к  возникновению   других   факторов,   создающих   потребность   в   формах

планирования,   адекватных   современному   рыночному   хозяйству.   Главная

проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, -  недоверие  к

формальному планированию, основанное на мнении, что  бизнес  (  это   умение

«крутиться»,  правильно  ориентироваться  в  текущей  обстановке,  а  отсюда

недостаточное внимание даже к не очень отдаленному  будущему. Тем  не  менее,

многие  из крупных фирм начали создавать  подразделения планирования, или,  по

крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

    2) Государственные и  бывшие  государственные,  ныне  приватизированные

предприятия. Для них функция планирования является традиционной.  Однако  их

опыт   планирования  относится  в  основном   к   периоду   централизованной

экономики.  Отсюда  планирование  на  этих  предприятиях  носило   вторичный

характер,  отражало  плановую  деятельность  на  центральном  и   отраслевом

уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного  умения  анализировать

и предвидеть собственные цели развития.

     Поэтому, как  организациям  первого  типа,  так  и   государственным  и

приватизированным   предприятиям   необходимо    заново    осваивать    опыт

внутрифирменного  планирования. [11, с. 384]

    Вообще  в  российском   планировании   всегда   присутствовал   элемент

неоправданного  обобщения частного опыта. Присутствует он  и  сейчас:  единые

принципы  и форматы планирования, включая  критерии  эффективности  и  методы

контроля,  использовались  практически  без  изменений  во  всех   регионах,

отраслях,  для  всех  предприятий  холдингов  и  групп,  почти   без   учета

особенностей   организационных   структур,   систем    управления,    систем

распределения,  делегирования  полномочий,  взаимосвязей  между  текущими  и

стратегическими  задачами,   региональными   и   отраслевыми   особенностями

предприятий. Другая характерная особенность  — неумение выделять  приоритеты.

[22., с. 274]

    Анализ причин недостаточной  эффективности функционирования  целого  ряда

предприятий позволил выявить основные проблемы  и  сформулировать  следующие

принципы  постановки системы планирования:

    .  процесс изменения системы  планирования должен успевать  за  процессами

      слияния,  поглощения,  соответствующими  изменениями   в   структурах,

      системах управления предприятий  и холдингов;

    .   планирование  (корректировка   и  уточнение)  должно   осуществляться

      «сверху вниз» по принципу  «дерева целей» то есть системно, тогда планы

      будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» — это   не  от

      главного управляющего, а от учредителей,  владельцев,  инвесторов,  тех

      людей,  кому  принадлежит  данный  бизнес.   Если   это   правило   не

      соблюдается, то планирование  превращается  в  абсолютно   бессмысленную

      акцию;

    .  должно  осуществляться  сценарное   планирование  с  учетом  изменений

      внешней среды, внешних и внутренних  рисков;

    .  нужно планировать защитные  действия и контрдействия   для  компенсации

      реальных угроз конкурентов, их  лоббистских действий и т.д.;

    .  следует оптимизировать планы  и производственные  программы   с  учетом

      стратегических   интересов   собственника,    по    экономическим    и

      инвестиционным критериям;

    . система планирования должна  быть привязана к имеющейся  на  предприятии

      системе центров  ответственности,  полномочий,  системе  контроллинга,

      иначе реализация даже самых  лучших планов будет неэффективной;

    . обязательное требование — система  планирования должна включать  в  себя

      систему  мотивации  для   топ-менеджеров,  «ключевых»  руководителей   и

      специалистов. [34, с. 69 ]

    Реализация этих принципов   построения  системы  планирования  позволяет

(разумеется, в комплексе с другими  компонентами  менеджмента)  выстроить  и

реализовать стратегию, минимизирующую вероятность  потерь.

     Есть две основные линии, по  которым  надо  все  правильно   построить:

стратегическое  планирование  и,  соответственно,  стратегическое  управление

бизнесом  и оперативное (тактическое) планирование. [24, с. 110]

    Если говорить о стратегическом  планировании, то это прежде всего   поиск

тех  точек,  направлений  и  способов   ведения   бизнеса,   которые   дадут

максимальный  результат в определенной временной  перспективе. Она может  быть

краткосрочной  (до  одного  года),   среднесрочной   (до   трех   лет)   или

долгосрочной.

    Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе   что-то

происходит  или  должно  происходить.  Поэтому  планерки,  совещания  и  иные

мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

    Основная трудность при планировании  — внедрение. План написать  не  так

сложно, но как сделать, чтобы он заработал.

    Планы, конечно, должны быть  «работоспособными», и необходимо,  чтобы  в

них присутствовали реальные желания  высших  руководителей  компании.  Часто

планы, составленные другими людьми, не работают как  раз  по  причине  своей

чужеродности. [22, с. 277]

    Также план должен быть реалистичен  с точки зрения рынка. То  есть, нужен

маркетинговый  анализ:  есть  ли   рынок,   есть   ли   определенное   число

потребителей, готовы ли  они  заплатить  деньги.  Часто  компании  этого  не

учитывают.  В  стратегическом   планировании   как   части   стратегического

управления  ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное  —  попасть

в точку, не просчитаться.

    Следующий аспект планирования  —  возможности  организации.  Необходимо

просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший  рынок.

    И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы  должны быть

усвоены менеджерами, они должны захотеть это  сделать. Проблемная  область  —

это именно стратегическое планирование.  Тактическое  планирование  пытаются

так или  иначе реализовывать: строить  текущие  планы,  графики,  планировать

встречи и так далее. Хотя зачастую графики  строят, а ответственных  забывают

назначить. [24, с. 112]

    Со   стратегическим   планированием    все    намного    сложнее.    На

«стратегический»  уровень выходят только  сильные,  крупные  компании.  Перед

ними  встает  задача  выхода  на  новый  уровень   бизнеса,   и   появляется

потребность в планировании совсем другого рода.