Бюджетное планирование в кризисной ситуации

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. планирование кризисный затрата

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями.

Каждый план должен составляться с заданной степенью точности, адекватной неопределенности внешней среды. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют условия деятельности предприятия.

2.3 Виды и формы планирования

Существование многообразных видов и форм планирования является следствием многоуровневости и многоаспектности процесса управления.

Виды планирования различаются, как правило, по содержанию и форме проявления. Их можно классифицировать по следующим критериям: с точки зрения обязательности плановых решений, по содержанию плановых решений, по степени охвата, по срокам, по предмету планирования, по сферам функционирования и т.п.

В своей хозяйственной деятельности предприятия чаще всего используют комбинации различных видов планирования.

Совокупность различных видов планирования, применяемых одновременно на отдельном предприятии, называется формой планирования. Следует заметить, что любая форма планирования может быть рассмотрена одновременно с точки зрения содержания, масштаба представления, степени детализации, временных параметров и т.д.

Выбор той или иной формы планирования зависит от многих факторов, среди которых можно выделить три основные группы:

1. Факторы, обусловленные  спецификой предприятия (вид деятельности, географическое месторасположение  предприятия, концентрация капитала, уровень механизации и автоматизации  управленческих процессов и т.п.);

2. Факторы внешней среды (степень государственного регулирования  экономики, уровень и характер  конкуренции и т.п.);

3. Критерии, обусловленные  спецификой процесса планирования  на предприятии (полнота, детализация, точность, ясность, гибкость, полезность  планирования и т.д.)

 

3.3 Бюджетное планирование в кризисной ситуации

В условиях нестабильности и нахождения как страны и даже мира в целом, большинство компаний пытаются найти определенные пути решения и выхода из кризисной ситуации. С практическим отсутствием кредитования малого и среднего бизнеса и отсутствием капитала у акционеров (собственников) компании, единственным выходом, порой, остается только сохранить имеющийся бизнес, ресурсы и положение на рынке.

К реинжинирингу бизнес процессов и бизнеса в целом, каждая компания относится по-своему. Одним идут путем сокращения штата, другие сокращают объемы производства, третьи пересматривают политику и систему ведения бизнеса в целом. Иными словами, происходит сокращение издержек.

Повсеместно, компании внедряют у себя современные системы управления бизнесом, но многие не знают как, или знают, но не могут реализовать на практике. Отсутствие высококвалифицированного персонала, которые могли бы выстроить систему управления с «нуля» или провести реинжиниринг имеющейся у компании системы. Поэтому, компании из-за отсутствия квалифицированного специалиста или специалистов, прибегают к услугам консалтинговых компании, но это не всегда выход из ситуации, наиболее надежней и проще для компании, и ее руководства, иметь «своего» человека в штате. Создание современной системы управления требует определенных ресурсов и навыков. Для достижения поставленной цели и нормального и полного функционирования системы бюджетного управления необходима командная работа и непосредственное участие высшего руководства компании, вплоть до собственников бизнеса.На стадии становления возможно будет нежелание участия в бюджетировании сотрудников того или иного подразделение, так как процесс бюджетирования действительно занимает большое количество времени и сил. Во избежание проблем в дальнейшем при построении системы бюджетного управления, необходимо четкое регламентирование и системность всего процесса, а именно регламент бюджетирования должен утверждаться на самом высоком уровне компании, для этой цели и необходимо участие высшего руководства компании и иногда даже собственников бизнеса. В дальнейшем при утверждении бюджета или бюджетов высшее руководство принимает самое активное участие и им следует тщательно оценивать представленные на рассмотрение бюджеты и давать указания о подготовке всех бюджетов «с нуля», требую предоставления обоснований по каждой статье бюджета, фактически своего рода нулевой бюджет. Это поможет в дальнейшем избежать таких проблем как искусственное «раздувание» бюджета путем увеличения затрат и/или установления легкодостижимых целевых показателей, дабы избежать исполнителю критики со стороны руководства компании и получить определенное вознаграждение за достижение поставленной цели. Или наоборот «закладываются» скрытые показатели, которые свидетельствуют о неблагополучии деятельности компании в целом. Поэтому бюджетирование и называют бюджетным управлением или контролем, с установлением ответственности за результат финансово- хозяйственной деятельности компании.

К реинжинирингу бизнеса нужен комплексный подход с ориентированием на достижении цели. Опять же, не всегда поставленная цель достижима или выполнима. Как показывает практика, чем выше уровень неопределенности и нестабильности не только в компании, но и в обществе, основным, а порой и единственным решением становится бюджетное планирование. Каждая компания для себя хочет иметь своего рода «предсказание» и быстро и оперативно принимать управленческие решения, понимать где, когда и какие ресурсы понадобятся для достижения поставленной цели и эффективное их использование.

Требовать от системы бюджетного управления всего и сразу невозможно. Необходимо иметь конкретные цели и задачи, поставленные руководством. Поэтому самым трудным этапом постановки системы бюджетного управления является его внедрение. Этап очень трудоемкий и при отсутствии четко поставленных задач и требований со стороны руководства, невыполним.

Однозначно, управление финансовыми потоками компании необходимо, но любая компания, нацеленная на результат, должна научиться, прежде всего, управлять своими экономическими результатами, а именно: повышать стоимость компании в целом для акционеров (собственников) путем увеличения доходов и сокращением расходов. Ни одна из существующих моделей финансовых потоков, не может выявить насколько эффективно финансово, функционирует предприятие. Поэтому, и нужен комплексный подход к системе бюджетного управления.

Многие российские компании ограничиваются бюджетом движения денежных средств, но это не позволяет оценивать эффективность работы компании, но если компания не планирует дальнейшего развития, что маловероятно, ограничиваться одним бюджетов движения денежных средств нельзя. При нормальном развитии и желании развиваться, нужен комплексный подход, а именно иметь в своем арсенале как минимум три бюджета: бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и бюджет балансового листа. Такая система поможет эффективно управлять компанией за счет результативного планирования и контроля. При наличии комплексной системы, а не только при наличии бюджета движения денежных средств, который отражает ликвидность предприятия, руководство компании будет иметь представление о рентабельности, финансовой устойчивости и, конечно же, деловой активности компании. Но здесь тоже есть одно но, из-за сложности системы бюджетирования, бюджет по балансовому листу ведется очень редко и, как правило, используются отдельные элементы, такие как: кредиторская и дебиторская задолженности, кредитные обязательства, и некоторые другие[14].

Также нельзя смешивать понятия реинжиниринга бизнеса и постановки бюджетного управления, это самостоятельные, но в тоже время взаимосвязанные системы управления.

Не всегда при постановке бюджетного управления и определении финансовой структуры стоит пересматривать организационную структуру компании. Конечно же, изменение организационной структуры компании происходит если необходимо выделить то или иное структурное подразделение, которое будет непосредственно вовлечено в процесс бюджетирования. Пересмотр организационной структуры поможет выявить дублирующие функции подразделений и/или подразделения и/или того или иного сотрудника со схожими функциональными обязанностями, позволяет определить слабые места в управлении.

Бюджетирование должно быть постоянным процессом, создающим благоприятную среду для выработки альтернативных подходов, а также позволяющим вносить изменения быстро и легко. Как правило, если система бюджетирования не работает, то от нее, либо стоит отказаться, либо привести ее в порядок, что и делают большинство компаний, каждая решает для себя самостоятельно по какому пути идти, и любой из вариантов, правильный.

Процесс бюджетирования может быть модернизирован путем разработки финансовой модели. Финансовые модели могут существенно облегчить проведение анализа «что будет, если», соответственно, мы сможем оценивать решения до их принятия. Это позволит кардинально усовершенствовать бюджетный процесс.

Бюджетирование должно быть гибким, позволяя вносить поправки в случае возникновения изменений, например, если некоторые из первоначальных допущений оказываются недействительными.

Большую часть усилий в ходе бюджетного управления следует направлять не на достижение точности показателей, а на поддержку процесса принятия решений. Точность требует времени и затрат, что немало важно в текущем положении дел большинства компаний.

Заключение

Система планирования предприятия, находящегося в кризисной и предкризисной ситуации, служит не столько для создания формально зафиксированного плана, сколько для взаимоувязки, согласования между собой целей коммерческой организации, возможностей, открывающихся перед ней на рынке, и имеющихся в ее распоряжении ресурсов. Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий, а с другой -- с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

Разработка финансового плана на перспективу является необходимой для рационального ведения хозяйства, оптимизации плановых решений и обеспечения конкурентоспособности организации.

Текущее финансовое планирование (бюджетирование) предназначено для того, чтобы система финансового планирования коммерческой организации была эффективной. Отсутствие правильно спланированного бюджетирования может стать одной из основных причин убытков компании.

Оперативное финансовое планирование. Использует утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей. Если перспективное планирование осуществляется «крупными мазками», то оперативный финансовый план должен быть значительно более подробным. Составление детальных оперативных финансовых планов необходимо для реализации стратегических и тактических решений по выводу предприятия из кризисного состояния и для обеспечения стабильной работы всех служб коммерческой организации.

Анализ безубыточности и целевое планирование прибыли предшествуют бюджетированию: если установлено, что предприятие способно генерировать прибыль, то можно переходить к планированию положительных денежных потоков. В противном случае следует основательно изучить причины убытков и добиться их устранения.

Точка безубыточности (критическая точка, порог рентабельности, точка самоокупаемости затрат) рассчитывается как отношение постоянных затрат к маржинальной прибыли на единицу продукции и представляет собой величину объема продаж в натуральных единицах, при котором предприятие покрывает все свои затраты. Значение точки безубыточности используется как ориентир при принятии различных управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемых источников

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн  Х. Маркетинг: учебник. - СПб.: Питер, 2007.

2. Беляев И.Г. Коротков С.М.Антикризисное  управление - Юнити Дана, 2009.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Экономистъ, 2012.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - М.: Экономистъ, 2010.

5. Гаврилова А.Н., Попов А.А. Финансы  организаций: учебник. - М.: Кнорус, 2007.

6. Галенко В.П., Самарина Г.П., Страхова  О.А. Бизнес-планирование. Создание  успешного бизнес-плана на предприятии. - СПб.: Питер, 2008.

7. Горемыкин В.Г. Планирование на  предприятии - М. Высшее образование 2011

8. Заров К.Г. Управление финансами  предприятия // Финансовый менеджмент.-№1.-2009.-С.3-13.

9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический  менеджмент. - М.: Инфра-М, 2007.

10. Памбухчиянц О.В. Организация и  технология коммерческой деятельности: учебник. - М.: ИТК «Дашков и К», 2010.

11. Экономика предприятия: учебник / Под  ред.Е.Кантора.- СПб: Питер, 2011.

12. Официальный сайт маркетологов  России [Электронный ресурс]. - Режим  доступа: http://advertology.ru

13. Бюджетирование и финансовый  анализ [Электронный ресурс]. - Режим  доступа: http://www.smartcat.ru

14. Центр дистанционного образования [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru

15. Справочно-информационный портал [Электронный  ресурс]. - Режим доступа: http://pr-info.ru

16. Новости индустрии [Электронный  ресурс]. - Режим доступа: http://www.pr-news.spb.ru

17. База данных контрагент [Электронный  ресурс]. - Режим доступа: http://www.k-agent.ru