Организация деятельности банков второго уровня

- Высокое качество предоставляемых  услуг и продуктов;

- Расширение набора предоставляемых финансовых услуг, в том числе через перекрестные продажи продуктов небанковских дочерних компаний (пенсионные продукты, страхование, лизинг, брокерские услуги и управление активами);

- Развитие и улучшение филиальной  сети и иных каналов предложения  финансовых услуг;

- Достижение оптимального портфеля инвестиций в дочерние банковские организации в соседних странах;

- Совершенствование стандартов  риск-менеджмента и улучшение  операционной эффективности через  инвестиции в человеческие ресурсы  и информационные технологии;

- Увеличение акционерного капитала  Группы;

- Создание стратегического  партнерства с ведущей международной  банковской организацией для  дальнейшего улучшения стандартов  ведения бизнеса и совершенствования  качество и набора банковских  продуктов.

Состав клиентуры и  виды оказываемых услуг.

Народный Банк предлагает широкий выбор продуктов и услуг для физических и юридических лиц, а так же для малого и среднего бизнеса:

- Депозиты

- Кредитование

- Платежные карточки

- Мобильный банкинг

- Денежные переводы

- Интернет-банкинг

- Телебанкинг

- Текущий счет

- Расчетно-кассовое обслуживание

- Продукты и услуги казначейства

- Сейфовое хранение и многое другое.

       Должностная инструкция – правовое положение работников предприятия, их функции, права и обязанность, ответственность. Хорошо разработанный проверенный опытом документ служит ориентиром при отборе кадров на данную должность.

Эффективная управленческая работа задается сбалансированностью  функций должностного лица и возможностей для реализации этих функций. Сбалансированность должностной инструкции означает, что должности приписываются только те функции, которые обеспечиваются средствами, необходимыми для их исполнения. При этом должны быть взаимно уравновешены права и обязанности, т. е. каждая обязанность должна быть обеспечена определённым правом, и каждое право должно осуществляться только при наличии определенной обязанности. Объем ответственности и объем власти также должны быть уравновешены.

В текст должностной  инструкции входят прежде всего «Общие положения». В них устанавливается сфера деятельности специалиста, порядок его назначения, замещения и отстранения от должности, определяется квалификационные требования. Также определяется кому он подчиняется и кем он руководит. В разделе перечисляются акты, которым должен руководствоваться специалист  в своей работе.

 В текст должностной инструкции входят прежде всего «Общие положения». В них устанавливается сфера деятельности специалиста, порядок его назначения, замещения и отстранения от должности, определяется квалификационные требования. Также определяется кому он подчиняется и кем он руководит. В разделе перечисляются акты, которым должен руководствоваться специалист  в своей работе.

Схематически содержательный баланс должностной инструкции выглядит так:

Функции                                           средства

 

обязанности                                         права

 

ответственность                                  власть

 

Раздел «Функции» определяет направление деятельности специалиста.

В разделе «Должностные обязанности» перечисляются конкретные задачи специалиста, форма его участия в управленческом процессе: руководит, утверждает, обеспечивает, готовит, исполняет, контролирует и т. д.

В разделе «Права» определяются права, предоставляемые специалисту для выполнения обязанностей.

Раздел «Ответственность» устанавливает её ответственность за несвоевременное и некачественное выполнение обязанностей и неиспользование прав.

Должностная инструкция разрабатывается руководителем  подразделения и утверждается директором предприятия.

Организационная структура  управления.

Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды  организации. Ее привлекательность  для менеджмента состоит в  значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.

 В КФО АО «Народный Банк Казахстана» действует линейно-функциональная структура управления.   Линейно-функциональная структура управления, состоит из:

       - линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

   -  специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

   Линейные звенья  принимают решения, а функциональные  подразделения информируют и  помогают линейному руководителю  в разработке конкретных вопросов  и подготовке соответствующих  решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
• единство и четкость распорядительства;
• оперативное принятие и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки: затрудненность коммуникаций, лояльность к своему функциональному подразделению, а не к организации в целом, чрезмерная загрузка общего руководителя оперативными вопросами.

Этика и культура управленческой деятельности.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.

КФО АО «Народный  Банк Казахстана»  удалось построить корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает компании выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться.

Корпоративную культуру определяет формула:общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение. Также в целях проявления заботы о здоровье и полноценном отдыхе работников Банк предоставляет филиалам право на аренду спортивных залов для организации и проведения спортивно-оздоровительных мероприятий для работников филиалов (за исключением спортивно-развлекательных: бильярд, боулинг, сауна и др.).

 

Общими принципами профессионального  поведения работников Банка являются:

• соблюдение законности
• профессионализм м компетентность
• добросовестность и инициативность
• ответственность
• независимость
• конфиденциальность
• корпоративность
• соблюдение этических норм.

 

Внешний вид работников Банка, за исключением  категории работеиков, для которых  внутренними правилами Банка  устанавливается специальный фирменный  стиль одежды, должен соответствовать  общепринятым нормам деловой этики, а также имиджу Банка.

 

 

 

 

1.2 Организация учетно-операционной работы и документооборота в банке. Учетная политика банка.

Содержание  и организация учетно-оперативной  работы  Центра персонального сервиса  АО «Народный Банк Казахстана».

Согласно утвержденной стратегии розничного бизнеса основным каналом обслуживания «среднего» сегмента является – Центр персонального сервиса (далее ЦПС). ЦПС является структурным подразделением филиала Банка, отвечающим за работу с данным сегментом, и непосредственно подчиненным Директору филиала, Заместителю директора, курирующему розничный бизнес. При ЦПС для обслуживания клиентов открывается управление/отделение Банка (далее РКО).

     Дополнительными каналами продаж продуктов ЦПС «среднему сегменту» являются:

- Интернет банкинг;

- банкомат;

- мультимедийный киоск;

- центр телефонного обслуживания;

- телебанкинг;

- мобильный банкинг и т.д.

      Структура Центра персонального сервиса:

1. Начальник/главный менеджер ЦПС;

2. Менеджер ЦПС;

3. Ассистент менеджера ЦПС.

Структура РКО при  ЦПС: операционно-кассовые работники (ведущий/старший контролер-кассир, контролер-кассир).

      Менеджер ЦПС является основным работником банка, контактирующим с клиентами категории «среднего» сегмента и обслуживающий их.

      Основные функции Начальника/главного менеджера ЦПС, являются: выполнение плановых показателей по продажам, организация работы сотрудников ЦПС и мониторинг их деятельности, контроль за соблюдением сотрудниками ЦПС технологии работы, разрешение спорных ситуаций, где нет VIP – центра, категорию «VIP».

      Основные функции менеджера ЦПС, являются: привлечение клиентов на обслуживание в банк, построение и постоянное углубление тесных долгосрочных взаимоотношений с существующими клиентами. Данные взаимоотношения должны строиться на определении и удовлетворении потребностей «среднего» сегмента.

      Основные функции ассистента менеджера ЦПС. Первоочередной задачей и основным обязательством ассистента менеджера ЦПС является предоставление клиентам первичной консультации. Также ассистент призван выполнять вспомогательную работу.

Сотрудники ЦПС в  ходе своей работы сотрудничают с  подразделениями 

филиала Банка и Головного  банка.

Взаимодействие с сотрудниками филиала Банка: при продаже продуктов ЦПС менеджеры ЦПС контактируют со следующими структурными подразделениями филиала Банка: юрисконсульты, специалисты по оценке залогового обеспечения, риск-менеджеры, специалисты безопасности и т.д. Решение вопросов касающихся продажи продуктов, предоставления заключения и других задач, выполняются на основании служебной переписки. Вышеперечисленные подразделения Банка должны исполнять и представлять заключения по продуктам точно и в сроки указанные в регламенте/правилах и в других документах Банка.

Взаимодействие с сотрудниками филиала Банка: сотрудники ЦПС при возникновении вопросов связанных с продажей продуктов ЦПС, обращаются в Департамент розничных продаж, при возникновении вопросов касающихся технологии и условии продуктов ЦПС обращаются в Департамент поддержки розничных продаж.

Каждый клиент банка  в том или ином виде проходит четыре этапа развития отношений с банком:

1 этап - банк определяет группу потенциально привлекательных клиентов;

2 этап - банк предлагает ему приемлемые для него условия продуктов и обслуживания, вследствие чего клиент совершает приобретение услуги либо продукта;

3 этап - банк предоставляет уровень обслуживания и продуктов, позволяющий выработать у клиента лояльность к банку;