Модель и документация системы качества

              Шестой путь - разрабатывать процедуры системы качества по подразделениям, но без предварительного обучения сотрудников этих подразделений в области качества. Причем, назначить в подразделениях по одному ответственному за разработку каждого документа и спрашивать документ только с этих конкретных исполнителей, ни в коем случае не обсуждая проектов документов с другими сотрудниками соответствующих подразделений и с руководителями предприятия.

              Можно использовать любой из этих шести путей или комбинацию из них, но ни в коем случае нельзя допустить седьмого пути - разработки документов системы качества непосредственно самими подразделениями после их обучения вопросам управления качеством. Именно с этого седьмого пути начинается реальное развитие системы качества. А любая комбинация шести первых вариантов приведет лишь к тому, что будут разработаны не процедуры системы управления качеством, а инструкции системы контроля качества, что и требовалось для повышения культуры производства.

              Желательно внушить всем сотрудникам, что документы системы обязательно должны соответствовать единому шаблону, должны быть написаны по единой форме. Надо стараться, чтобы ни один из руководителей подразделений не получил возможности написать организационный документ или процедуру системы качества так, как он хочет, как ему надо, как надо его подразделению. Практика показывает, что некоторые руководители хотят разработать полезные для их подразделений документы и даже начинают их разрабатывать, тогда право цензуры документов системы качества надо дать как можно большему количеству подразделений, которые будут аккуратно вычеркивать из документов самые опасные места. Например, пусть проекты всех документов системы качества редактирует Плановый отдел или контролирует Отдел техники безопасности. Практика показывает, что после согласования документов с этими подразделениями камня на камне не остается от системы качества в этих документах.

              Надо сразу установить такой непривычный внешний вид документов системы качества, чтобы никто не предположил, что процедуры системы пишутся для самого предприятия, а не для органа по сертификации. Надо жестко придерживаться всех установленных формальностей для документов системы качества, что не позволит оперативно вносить в них изменения. Лучше всего так запутать внесение изменений в документы системы качества, чтобы они не изменялись годами.

              Надо использовать существующую путаницу между документами системы качества и организационными документами, дополняя ее новыми сложностями. Например, положение о структурном подразделении надо назвать «документом системы качества», чтобы никто не понял, чем Положение об отделе маркетинга отличается от документа системы качества «Анализ контракта».

              Надо запутать сущность системы качества с помощью такой Политики в области качества, которую никто не сможет понять. Фразы в Политике должны быть очень длинными, сложными, с множеством новых для персонала слов. Желательно в Политике такими фразами написать про все сразу. Про перманентную ориентацию на потребителя, про руководителей, которые всеми силами стремятся повышать степень удовлетворенности персонала, про всестороннее удовлетворение потребностей общества. Чем больше будет таких непонятных и высокопарных фраз, тем лучше. Ни в коем случае нельзя допустить, чтобы в Политике оказались понятные и конкретные цели. С системой качества, которая имеет четкие и доходчивые до персонала цели, бороться очень и очень сложно. Пересматривать Политику не рекомендуется, хотя в некоторых случаях может быть полезным каждый год ее немного видоизменять, чтобы показывать видимость активной деятельности системы качества.

Требования к оформлению документов

1 Документы должны быть оформлены четко и аккуратно, помарки и исправления не допускаются.

2 Все данные должны быть достоверными, значение фактически достигнутых показателей следует показывать в соответствии с планировавшимися.

3 Если в ходе оценки или анализа возникает необходимость в получении дополнительной информации, ООК направляет уведомление с запросом нужных данных. Подразделение - исполнитель обязано предоставить информацию в течение 10 дней после получения запроса.

4 Анализ эффективности системы обеспечения качества со стороны руководства проводится на основании:

             оценки результатов внутренних проверок системы качества (формируются из «Отчётов о результатах внутренних проверок» качества за отчетный период по СТП-17-01);

             оценки реализации политики и целей в области качества (формируются из «Сводных данных выполнения «Политики руководства» по СТП-01-01).

Заключение

              Существование семейства ИСО 9000 и развитие пока разрозненных положений концепции «всеобщего управления качеством» ставит нас всех перед выбором - или мы боремся с напастью, или мы сидим, сложив руки. Предлагаемый данным пособием подход - борьба, активная и на всех уровнях. Скорее всего, идея постоянного повышения влияния систем качества на предприятие самостоятельно не сойдет со сцены. Из приведенных определений ясно видно, что идеи «всеобщего управления (руководства) качеством» противоречат стилю российского управления. Российские системы управления всегда ориентировались и сегодня ориентируются на «сохранение структуры управления», а не на коренной ее пересмотр, который непременно придется производить для реализации принципов «всеобщего управления качеством». Если всеобщее руководство качеством основано на участии в управлении предприятием всех сотрудников предприятия, всех рабочих и уборщиц с поварихами, то дело, скорее всего, примет дурной оборот. Это будет анархия, а не управление.

              Самое главное в борьбе с системой качества не забывать про то, что мы боремся именно с системой, а не с конкретными людьми. Некоторые аспекты системы качества очень даже хороши, например, контроль качества, жесткая регламентация деятельности. Хороша и полезна идея порядка, заложенная в системе качества. Но практика показала, что система качества в определенный момент может перестать быть простым набором требований для достижения высокого уровня культуры производства. Пока в могущество системы качества никто из российских специалистов не верит, даже сотрудники отделов качества, но в какой-то момент система качества способна совершить качественный скачок и тогда она начнет диктовать свои условия системе управления предприятием. Рано или поздно система качества начнет требовать коренного пересмотра принципов структуры предприятия, и методов управления, и трудовых отношений. Рано или поздно система качества разовьется до размеров системы управления. Тогда конец существующей системе управления, тогда и начнется полная анархия.

              Сегодня жесткие методы управления, применяемые на предприятиях, держат нашу промышленность в рабочем состоянии, а с развитием систем качества ни за что нельзя будет поручиться. Какими бы плохими не были существующие системы управления российскими предприятиями, но они существуют, они действуют, именно они сегодня кормят страну. С бесконтрольным развитием систем качества будут серьезно подорваны основы существующего стиля управления, который не сочетается ни с одним из принципов «Всеобщего управления качеством». Или жестко иерархические системы управления, сложившиеся исторически, или неизвестно насколько эффективные системы управления качеством. Мы не можем себе позволить новых экспериментов, хватит Ускорений и Перестроек. В отношении систем качества нужна «политика сдерживания». Мы их не запрещаем, но и не даем бесконтрольно развиваться. Только таким образом можно сохранить специфику российских систем управления.

Список использованной литературы

1.      Гиссин В.И. Управление качеством. М., 2003

2.      Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством. М., 2004

3.      Никитин В.  Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000-2000 М., 2003

4.      Огвоздин В. Ю.  Управление качеством М., 2002

5.      Поташник М.М. Управление качеством М., 2002

[1] В.В.Окрепилов Управление качеством. М., 1998 электронное издание