Контроллинг как система управления финансовой деятельностью предприятия

 

Таблица 1

 

 

 

 

 

 

4. Метод расчета  инвестиций:

1. Цели инвестиционных расчетов:

- определение выгодности  отдельных инвестиционных проектов;

- выбор объектов инвестирования  из нескольких вариантов;

- формирование инвестиционных программ;

2) данные, необходимые для  инвестиционных расчетов:

- внутренние ( переменные  и постоянные издержки, доходы  и расходы, рентабельность, ликвидность, производительность, рыночная доля  и т.д.)

- внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс, цены, законодательство, состояние рынка труда и т.д.).

3) методы инвестиционных  расчетов.

Оценка отдельных инвестиционных объектов осуществляется статистическими и динамическими методами.

Статистические методы:

 а) метод сравнивания по издержкам; б) метод сравнивания по прибыли; в) метод расчета рентабельности; г) метод расчета амортизации ( срока окупаемости). Динамические методы: а) метод расчета ценности капитала; б) метод расчета внутренней рентабельности.

Инструменты контроллинга.

Теория принятия решений служит для описания и формирования процесса управления, если в качестве главных направлений деятельности руководителей рассматривать планирование, управление и контроль. Планирование занимает в теории принятия решений центральное место и представляет собой регулярно повторяющийся процесс принятия решений. Процессы планирования и контроля за реализацией планов во многом зависят от специфики стиля управления на предприятии и связаны с принятием руководителями на себя определенной ответственности. Поэтому теоретическую базу процесса управления образуют также психология, философия и предпринимательская этика.

Предприятие можно представить как сверхсложную открытую социально- техническую систему, связанную специфическими отношениями с внешней средой. Чтобы получить прибыль и достичь других целей, на предприятии производят блага(товары и услуги) для удовлетворения спроса со стороны. При этом элементы потенциала предприятия ( персонал и средства производства) взаимодействуют с объектами. К этим действиям относятся процессы, связанные с получением, переработкой, передачей и накоплением материальных и нематериальных, реальных и номинальных благ (денег). Под реальными благами в дальнейшем понимаются преимущественно информация и материальные блага, поскольку для промышленного предприятия характерно, прежде всего, производство материальных благ в результате действий людей или машин, перерабатывающих или обрабатывающих в ходе технологического процесса сырье, материалы и полуфабрикаты. С производством товаров связано также оказание услуг. Информация, материальные и номинальные блага – объекты, с которыми совершаются действия, - представляют собой элементы входа и выхода. Если выход одного элемента является входом другого элемента, то между ними образуются информационные, товарные, а также денежные потоки. Эти потоки проходят через предприятие и связывают его с внешней средой. Информационные потоки частично проходят без сопровождающих их потоков товаров и денег. Потоками товаров и другими реальными потоками, а также денежными потоками можно управлять при помощи информационных потоков. Промышленное предприятие можно рассматривать как элемент народного хозяйства с названными выше входными и выходными потоками (рис. 6).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   - материально- вещественные потоки

   - денежные потоки

   - информационные потоки

Рис. 6 Предприятие как подсистема народного хозяйства

Планирование. Процесс принятия решения связанный с будущем называют планированием. Планирование в широком смысле означает принятие на основе систематической подготовки управленческих решений, связанных с будущими событиями и принятием планов.

Главный смысл планирования состоит в повышении производительности и эффективности работы предприятия посредством:

• целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
• выявления рисков и снижения их уровня;
• разукрупнения и тем самым упрощения процессов;
• повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Планирование обусловлено анализом и прогнозом, результаты которых содержат соответствующие сравнения предполагаемых воздействий значимых для будущего альтернатив. В стремлении к выявлению лучших альтернатив, целей и способов их достижения проявляется функция оптимизации.

Контроль. Контроль является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности. К контролю относится также сравнение показателей ожидаемого и фактического выполнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности планового процесса.

Контроль включает также комплекс мероприятий по анализу вероятных отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в общем повышении эффективности управленческого процесса.

Совокупность управленческих решений, принимаемых высшим руководством, часто определяют как политику предприятия. К политическим решениям относятся, прежде всего, решения, связанные с генеральными целями предприятия, выражающими философию предприятия, т.е. общие или согласованные ценностные представления высшего руководства.

Предприятия, внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет управления процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности.

 

2.2 Формирование системы контроллинга на предприятии

 

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, в целях обеспечения долгосрочного эффективного функционирования предприятия организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

Факторы, являющиеся основанием – побудительным мотивом для создания системы контроллинга в организации:

• ухудшение в сравнении с подобным предприятиями экономических показателей;
• появление новых или изменение целей в сложившиеся условиях функционирования;
• отсутствие согласований целей;
• устаревшие методы планирования, калькуляция и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;
• отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;
• дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям : организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

• плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютно большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;
• сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;
• отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;
• перегруженность отдельных подразделений;

Продукция:

• устаревшие модели продукции;
• несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;
• плохие перспективы выпускаемой продукции.

Закупки:

• низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;
• необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

• восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;
• неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

• устаревший парк основного оборудования и производственных средств;
• отсутствие системы планово- предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

 Система информационного обеспечения и отчетность:

• отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;
• заполнение документов у ручную;
• ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;
• недостоверность информации;
• отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;
• отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

Предметом отдельного анализа является состояние производственного процесса и прохождения заказов в организации. Нередко нет четких правил и порядка приема заказа от клиентов. На вопрос, кто отвечает за прием заказов, нельзя получить однозначного ответа. На предприятиях часто отсутствуют единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет точно сказать, в каком состоянии находится заказ, отсутствует система оперативного управления исполнением заказов. У рабочих мест могут лежать горы заготовок или готовых деталей, что во всех случаях приводит к росту издержек на предприятии в целом.

 

2.3 Фазы внедрения контроллинга

 

Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии.

Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрения системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия.

Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Речь идет о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.

Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Не секрет, что разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денег, тем более этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов.

После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. На этой фазе еще рано говорить о начале внедрения контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроллинга. Создание контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

• системы планирования и бюджетирования на предприятии (оперативное и стратегическое планирование);
• методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделением, продуктам, клиентам и рынкам;
• методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
• системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;
• методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;
• методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Внедрение контроллинга на предприятии должно быть продемонстрировано контроллерами и должны быть разработаны инструменты внедрения, а также убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности.

Перечислим основные признаки внедрения контроллинга в текущую деятельность предприятия:

• четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;
• убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;
• появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;
• проявление со стороны менеджеров дружелюбной и доверительного отношения к контроллерам;
• готовность к сотрудничеству и коммуникациям.