Контроллинг бюджета

      для выручки и полностью регулируемых затрат - гибкий бюджет;

      для частично регулируемых (произвольных) затрат - фиксированный бюджет (три его разновидности);

• центр прибыли

      для полностью регулируемых затрат - гибкий бюджет;

      для частично регулируемых затрат - фиксированный бюджет (три его разновидности);

• центр инвестиций

      для частично регулируемых затрат - фиксированный  бюджет (три его разновидности);

      для слаборегулируемых затрат - бюджет капиталовложений.

      Основными достоинствами бюджетирования являются:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• позволяет координировать работу предприятия в целом;
• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить координирующие изменения;
• дает возможность учитывать ошибки бюджетов прошлых периодов;
• усовершенствует процесс распределения ресурсов;
• дает возможность менеджерам низового звена определить свою роль в организации;
• позволяет вновь принятым работникам установить «направление движения» предприятия, т.е. сопутствует адаптации в новом коллективе;
• является инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

     Недостатки  бюджетирования заключаются в следующем:

• различное восприятие бюджетов у разных людей;
• сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• если бюджеты не доведены до сведения всех сотрудников, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а воспринимаются только как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;
• бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, а это приводит к конфликтам;
• противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; а если достичь целей очень сложно, - то стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

     Но  параллельно с этими недостатками в процессе бюджетирования предприятия могут встретиться «подводные камни»:

• политические интриги, которые могут повлиять на распределение ресурсов;
• конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;
• завышение потребностей в ресурсах;
• распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

     Следующим этапом контроллинга деятельности предприятия  является расчет и анализ отклонений фактических результатов от значений, зафиксированных в бюджетах.

«Продвинутое бюджетирование»  — объединение «улучшенного бюджетирования» и «вне бюджетирования» 

     «Улучшенное бюджетирование». Сторонники этой концепции в принципе не подвергают сомнению сам инструмент традиционного бюджетирования. Основные цели, преследуемые в рамках этого подхода, состоят в повышении эффективности, сжатии и упрощении планирования и бюджетирования. Эта эволюционная концепция отличается постоянно вносимыми дополнительными изменениями, которые осуществляются малыми шагами.

     «Вне  бюджетирования». Основная цель концепции — более эффективное управление предприятием, однако, без бюджетов. Их место заняли следующие инструменты: сбалансированная система показателей, измерение показателей производительности и услуг с ориентацией на процессы, бенчмаркинг и непрерывное планирование. Фокус концепции «вне бюджетирования» направлен на изменившийся образ мышления руководящих работников. Адаптированные процессы менеджмента и субсидиарность решений отличают эту предпринимательскую культуру.

     «Продвинутое  бюджетирование» — «улучшенное бюджетирование» и «вне бюджетирования». Несмотря на критику, которая высказывается в адрес традиционного планирования и бюджетирования, в прошлом этот инструмент оправдал себя и полный отказ от него в ближайшее время кажется сомнительным, особенно с точки зрения требований к изменившейся предпринимательской культуре, которая, как правило, стойко защищается от каких-либо влияний. Поэтому подход продвинутого бюджетирования нацелен на снижение — в среднесрочном плане — значения бюджетов при одновременном и заметном повышении качества планирования и сокращении ресурсов на бюджетирование. Эта концепция формирования новых процессов планирования и бюджетирования характеризуется следующими принципами 

     Вместо

• детальных бюджетов для многочисленных объектов
• исключительно годового периода как базы планирования
• автономного стратегического планирования
• исключительно финансовой фокусировки
• фокусировки на подразделениях и предприятии в целом
• приоритетного рассмотрения видов затрат с ориентацией на «вход»
• целей (затрат), имеющих внутреннюю ориентацию
• жестких (бюджетных) целей

     Предлагаются  как лучшее решение

• глобальные бюджеты и отдельные релевантные детальные бюджеты
• динамичный охват времени
• интегрированное стратегическое планирование
• концентрация на релевантные показатели производительности и услуг
• учет всех уровней выполнения работ и оказания услуг
• приоритетное рассмотрение процессов с ориентацией на «выход»
• цели, разработанные на основании бенчмаркинга (понимаемый как «учиться у лучших»)

          Традиционное планирование и бюджетирование предполагает, что развитие окружающей среды можно предвидеть и достоверно оценить и что информация, поступающая в распоряжение плановиков, позволяет составить точные планы. Сегодня такие условия, однако, чаще всего не существуют, что обусловлено сокращением жизненных циклов продуктов и возрастанием конкуренции. Имеется целый ряд внешних факторов, которые влияют на принятие предприятиями решений, а тем самым и на планирование и бюджетирование. К важнейшим внешним факторам принадлежат комплексность — количество и разнообразие внешних факторов, которые необходимо учитывать при поиске и принятии решений, и динамика — частота, регулярность и важность изменения факторов.          Вывод 

     В силу организационной и технологической цикличности развития, крупные компании в большей степени подвержены внутрифирменным экономическим колебаниям, поэтому система планирования должна учитывать не только конкретные циклы, но и взаимосвязи между ними и их влияние на планируемые результаты. При недостаточном уровне аналитической работы (учета наметившихся тенденций воздействия внутренних и внешних факторов) для принятия плановых решений, в крупных компаниях, как ни в каких других, существует возможность больших материальных потерь, что приводит к необходимости контроллинга как формируемых, так и реализуемых плановых решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Практическая  часть. 

     Ситуация 7

     Господин  Ашингер, управляющий коммерческой деятельностью акционерного общества «Бисбо» - одного из основных производителей печенья в Германии, изучил динамику товарооборота двух сортов печенья с наполнителем «Коктейль» и «Пикник». Он обратил внимание на то, что, хотя торговый оборот общества за последние годы постоянно увеличивался, объем реализации «Коктейля» и «Пикника» довольно длительное время оставался неизменным. Кроме того, расчеты показали, что оба эти сорта печенья являются для фирмы убыточными. В прошлом году товарооборот «Бисбо» составил 740 000 немецких марок, в том числе объем продаж «Коктейля» и «Пикника» достиг лишь 320 000 марок.

     Управляющий по делам торговли г. Штарк считает, что плохие результаты торговли этими  сортами печенья вызваны тем, что конкурирующие фирмы стали продавать схожее по качеству и вкусу печенье в целлофановых пакетиках по 10 шт., в то время как «Коктейль» и «Пикник» продавались весом. Он убежден в том, что «Бисбо» могло значительно повысить свой торговый оборот, если бы продавало печенье в такой же упаковке. На основании тщательного анализа возможностей фирмы и результатов изучения конъюнктуры рынка он прикинул, что оборот от реализации обоих сортов печенья в упаковках может возрасти к следующему году до 1 045 000 марок. Г. Штарк 8 лет работал в «Бисбо» и хорошо знал ситуацию с печеньем на немецком рынке. Каждый год он составлял месячные прогнозы выручки от продаж всех продуктов, опираясь на торговые отчеты и рекомендации, основанные на изучении рынка. В среднем из ежемесячных прогнозов, включающих 87 позиций, отклонение фактической реализации от прогноза в 72 позициях было менее 20%, в 11 позициях оборот был ниже прогнозируемого на 20-70% я в 4 позициях он превышал прогноз на 20-30%.

     Технический отдел провел исследование возможностей использования предложенного г. Штарком метода упаковки и счел необходимым приобрести упаковочную машину стоимостью 31 000 марок со сроком эксплуатации 10 лет. Расходы на установку машины составят еще 1200 марок.

     При планируемом г. Штарком объеме выпуска  печенья в целлофановых упаковках в 376 000 кг. производственные затраты за год ориентировочно составят 7 826 марок, в том числе:

     Зарплата                                                                              

                         1 000

     Материал (48 000 кв.м. целлофана по 0,13 марок за 1 кв.м.)                         6 226

     Электроэнергия                                                                                                     600

     Всего                                                                                                                    7 826

     Отдел учета затрат составил смету расходов на производство печенья на следующий год. С использованием данного метода упаковки годовой оборот от реализации обоих сортов печенья прогнозируется в количестве 117 000 кг на сумму 650 000 марок. Прямые расходы по изготовлению этого количества печенья составят для «Коктейля» 299 617 марок, для «Пикника» 320 158 марок. Общие накладные расходы, которые были распределены по действующему для всего предприятия показателю 14,38% от прогнозируемого оборота, ожидаются в сумме 46 735 марок. Отсюда можно предположить, что общие затраты на производство обоих сортов печенья в следующем году превысят общие доходы на 63 245 марок, или на 9,73% от оборота (табл. 4).

Таблица 4

Расчет  общей величины накладных расходов на производство 117 000 кг. печенья «Коктейль» и «Пикник», (марок)