Финансовое оздоровление предприятия

- неэффективная ценовая политика  организации;

- высокая стоимость аренды помещений  (офиса, складов), оборудования, транспорта;

- высокая доля и рост штрафов,  пеней, неустоек;

- нерациональные договорные отношения  с поставщиками и потребителями  продукции;

- превышение допустимых уровней  финансовых рынков;

- отсутствие или слабый учет  прогноза и изменения внешних  факторов;

- слабый анализ и учет цен  на продукцию и услуги конкурентов;

- рост доли готовой продукции  в запасах на складах;

- рост объемов незавершенного  производства (из-за отсутствия комплектующих  и т. д.);

- рост расходов на энергоресурсы  на единицу готовой продукции;

-  хищения (воровство) продукции,  материалов и т. д.;

- отсутствие финансового контроля  за рентабельностью отдельных  видов продукции и услуг;

- громоздкая организационная структура  управления;

-  недостаток собственного капитала[11].

При анализе деятельности организации  следует, по нашему мнению, рассмотреть  влияние неправильно принятых долгосрочных инвестиционных решений, как то:

- неэффективный фондовый портфель;

- незавершенные объекты строительства;

- удлинение сроков строительства  объектов и монтажа оборудования;

-  перерасход инвестиционных  ресурсов;

- непродуманные капитальные вложения;

- недостижение запланированных  объемов прибыли по реализованным  реальным объектам;

- ошибочно составленный бизнес-план  по новым проектам;

- поставки дорогого и неоправдавшего  технических характеристик оборудования;

- недостижение необходимого конкурентного  качества продукции;

- недостижение необходимой конкурентной  себестоимости новой продукции;

- недостаток капитала для модернизации  производства.

3. Прочие:

- отсутствие или недостаток  необходимой квалификации у персонала  (рабочих и ИТР);

- пользование недостоверной экономической  информацией;

- утечка конфиденциальной информации  из организации;

- отсутствие статистической информации  для проведения маркетинга;

- подчинение бухгалтерского учета  целям налогообложения, что ухудшает  качество информации, используемой  для анализа.

По результатам финансового  анализа деятельности кризисной  организации следует выделить из приведенного перечня причин те, которые  можно устранить или уменьшить  их влияние исходя из специфики организации, учитывая ее внутренние возможности  и возможности в системе ее взаимодействия с внешней средой[12].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Инструменты антикризисного управления

Главное отличие реструктуризации предприятий  от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается  в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных  программ реструктуризации. Такое программно-целевое  антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач  и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми  ресурсами.

Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется  не только в достижении требуемых  показателей платежеспособности и  доходности, но и в поддержании  их уровня, предотвращающего повторный  кризис.

При разработке и реализации антикризисных программ важно обращать внимание на повышение  их эффективности, т.е. лучшее использование  выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение приращения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем  эффективности может служить  также срок окупаемости вложений. 
        Поскольку научных и практических разработок антикризисных программ компаний недостаточно, приходится ориентироваться на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий. В то же время при определении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показателей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

Формированию  антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления[16]. 
         Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности. Чтобы получить более обширные данные о ресурсных потребностях программы и источниках их удовлетворения, требуется разработка мероприятий, ведущих к достижению поставленных целей. 
        В антикризисных программах целесообразен раздел по маркетингу, формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры в тех секторах рынка, где фирма способна предложить свой товар. Вместе с тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования, повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям.

Острой  проблемой является ресурсное обеспечение  программ, что вызвано дефицитом  денежных средств у нерентабельных предприятий. Приходится привлекать источники  инвестиций в виде банковских кредитов, средств заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от продажи неиспользуемого  имущества, дебиторской задолженности, иностранных вложений, поступлений  от продажи дополнительных выпусков акций за счет «разводнения» акционерного капитала компании.

Во многих регионах созданы советы по антикризисным  программам, которые разрабатывают  и утверждают концептуальные подходы  к финансовому оздоровлению предприятий; анализируют ход выполнения антикризисных  программ, содействуют осуществлению  мероприятий по финансовому оздоровлению предприятий; ведут мониторинг формирования портфеля инвестиционных проектов и подготовки антикризисных бизнес-планов; заслушивают сообщения территориальных органов по делам о несостоятельности (банкротстве), о применении предусмотренных законодательством процедур финансового оздоровления или банкротства предприятий, имеющих неудовлетворительную структуру баланса.

На смягчение  последствий кризиса и оживление  экономики направлены региональные программы государственной поддержки  и развития малого предпринимательства.

В последние  годы в научных кругах различным  аспектам конкурентоспособности посвящены  многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий  в сегментах рынка, разработку маркетинговых  программ, создание новых видов товаров  и внедрение прогрессивных, как  правило, западных технологий. Проблемам  же реформирования, реструктуризации и реорганизации как комплексов предприятий, так и основных видов  их производственной деятельности исследователями  уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности  товаропроизводителей и реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и  ведет к негативным хозяйственным  последствиям[9].

Для обеспечения  качественного управления на предприятиях должны быть разработаны перспективные  стратегии в области конкурентоспособности, а также предусмотрены необходимые  организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии  могут различаться по целям, временным  параметрам и другим характеристикам, но их главная задача - обеспечение  предприятию определенных рыночных преимуществ перед конкурентами. Как показывает практика, в области  современного менеджмента это в  первую очередь способность служб  аппарата управления своевременно и  точно оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны деятельности предприятия, угрозы, опасности и возможности, которые предоставляет производству рынок. Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным способом. В результате выводы о состоянии конкурентной среды должны быть основой инновационной политики предприятия. 
         Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства [10].

Реструктуризация  направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности  предприятий и выпускаемой ими  продукции, а также на улучшение  их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование  организационной структуры и  функций управления: модернизацию технических  и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической  политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной  информационной системы и документооборота.

Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением  только внутрипроизводственных проблем. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования предприятия  к изменениям во внешней среде  и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на воплощение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наоборот, требования повышения конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм реструктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме.

При анализе  общей проблемы повышения конкурентоспособности  на базе проведения реструктуризационных мероприятий авторы предлагают двухэтапную  схему подготовки и реализации мер  по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения  конкурентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели  и задачи, а также базовые и  оперативные показатели. На втором - разрабатываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно  включить: анализ хозяйственной деятельности предприятия с оценкой состояния  внешней и внутренней среды, который  заканчивается комплексной оценкой  бизнеса и разработкой требований по реформированию; разработку общей  концепции реструктуризации, ее направления  и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов  и внесение корректив.

Реструктуризация, направленная на повышение эффективности  функционирования и обеспечения  конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при том что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разработка продукта, технологических  процессов, непосредственно производство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс  выделения подразделения или  части предприятия в отдельные  компании включает в себя определение  подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия  в целом его организационная  структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого  производства была сфокусирована на всей конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и оргструктура должны соответствовать  стратегии реструктуризации. Изменение  стратегии требует изменения  организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать  подразделения, вырабатывающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как правило, играют более важную роль.

Эффективность реализации стратегии в целом  возможна лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга, обеспечивая  для компании рост продаж, прибыли, устойчивость положения. По нашему мнению, долгосрочная стратегия должна состоять в формулировании подстратегий по пяти ключевым вопросам на ближайшие 3-5 лет: новые перспективы; снижение издержек; организационная структура управления и кадры; стратегия зарубежной активности; техническая и технологическая  политика.

Предлагаемый  методический подход к проведению реструктуризационных мероприятий, исходя из разработки конкурентной стратегии, уже находит все больше понимания и применение в управленческой практике современного менеджмента. Поэтому  его дальнейшее теоретическое развитие и внедрение должно сыграть свою позитивную роль в усилении конкурентных позиций предприятий как на отечественном, так и на зарубежных рынках[19].

Основная  роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию  внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам:

- устранение  неплатежеспособности. В какой бы  степени не оценивался по результатам  диагностики банкротства масштаб  кризисного состояния предприятия,  наиболее неотложной задачей  в системе мер финансовой его  стабилизации является восстановление  способности к осуществлению  платежей по своим неотложным  финансовым обязательствам с  тем, чтобы предупредить возникновение  процедуры банкротства;