Трудовые перемещения на предприятии

 

Работники со средним уровнем образования чаще меняют работу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В 2011 году на предприятии были проанализированы причины текучести на основании анкетирования.

Таблица 7

Причины текучести  в ОАО «Липецкоблгаз»

Причины текучести	Количество  человек	Ответы опрошенных (%)
Неудовлетворенность заработной платой	372	80
Неудовлетворенность условиями труда		0
Социально-психологическая обстановка в коллективе	32	7
Недовольство руководством организации	60	13
ИТОГО	464	100

 

Главной причиной текучести на предприятии является неудовлетворенность заработной платой, часть работников недовольна руководством организации.

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала.

1. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым где:

По – потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо – затраты на обучение и переобучение;

Ди – доля излишнего оборота, текучести;

Ки – коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

 

По = Зо*Ди*Ки                                         (6)

2000*16,1*19=611800 (руб.)

2. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести где:

Псн – потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением;

Срв – средняя выработка; 

Ксп – коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;  
Чу – число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Псн = Срв * Ксп * Чу (7)

190*171*10=324900 (руб.)

3. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце где:

Nпр – потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;

Срва – среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;  
Км – помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Чм – число дней в соответствующем месяце.

Nпр = Срва * Км * Чм (8)

140*32*30=134400 (руб.)

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного

текучестью  персонала равна: 611800 + 324900 + 134400 = 1071100 (руб.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Выводы и предложения

 

3.1. Выводы по результатам анализа

 

Коэффициент текучести  кадров выражает, какая доля кадров находиться в движении. В первый год в движении находилось около 15,4% персонала, а во второй чуть меньше – 15,5%, в третий – 16,1%.

Исследование показало, что наиболее «текучим» контингентом персонала являются работники до 30 лет. После пяти лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации. Работники со средним уровнем образования чаще меняют работу.

Главной причиной текучести на предприятии является неудовлетворенность заработной платой, часть работников недовольна руководством организации. Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна 1071100 рублей.

Текучесть персонала  – естественный процесс движения кадров в любой организации, который  имеет позитивные и негативные последствия.

Позитивные  последствия текучести:

- возможность квалификационно-профессионального продвижения работников; 
- возможность реализации планов карьеры сотрудников;

- возможность «проникновения» нововведений;

- возможность регулирования социально-демографической структуры персонала;

Негативные последствия  текучести

- трудность работы «в одной команде»;

- ухудшение психологического климата в коллективе;

- ухудшение имиджа организации на рынке труда;

- затраты на найм, адаптацию, обучение нового сотрудника;

- снижение производительности и качества труда увольняемого сотрудника перед увольнением и вновь принятого сотрудника в период адаптации.

Социально-нормативная  текучесть персонала составляет 5-6%. В организации «Липецкоблгаз» она является избыточной (15-16%).

Этапы управления текучестью персонала:

1. Определение  уровня текучести персонала организации;

2. Выявление  причин и мотивов текучести  персонала;

3. Разработка  программ регулирования текучести  кадров.

 

3.2. Предложения  по оптимизации движения кадров

 

«Нормальная»  текучесть сама по себе ничем не угрожает организации. Но когда уровень текучести становится слишком высоким, это несет определенные риски для компании. Высокая текучесть опасна стремительным уменьшением качества персонала, снижением профессионализма сотрудников.

Отклонение текучести от нормы – повод задуматься и предпринять действия по исправлению ситуации. Рассматривая феномен высокой текучести, стоит говорить о том, что методы борьбы с текучестью подбираются в зависимости от причин, ее вызвавших. Причины могут быть самые разные. Начиная с проблем среди руководства компании, когда нужна разъяснительная работа, некие успокоительные действия, и заканчивая низким уровнем заработной платы, несоотносимым с общей ситуацией на рынке труда. В последнем случае рецепт простой – поднять заработную плату. Также причиной увольнения может послужить уход неформального лидера, который был носителем неофициальной корпоративной культуры и обладал в коллективе авторитетом. В этом случае нужно удерживать ключевые фигуры.

Мотивация рядового персонала построена в большей  степени на удовлетворении первичных потребностей – физиологических и в безопасности. Поэтому привлекательным местом работы кажется то, где реализуются именно эти потребности. Рядовые сотрудники выбирают работу по принципу комфортности – высокой по сравнению с аналогичными организациями заработной платой, близостью к дому, социальными гарантиями, стабильностью. Поэтому и с компанией расстаются с легкостью. Всегда можно найти работу со схожими условиями труда.

Многие работодатели считают: если вместо покинувшего компанию сотрудника выстроится очередь желающих работать, то не стоит беспокоиться о текучести. Если же ситуация обратная и ушедшего из организации сотрудника просто некем заменить, мотивация и удержание становятся приоритетными направлениями. Высокая текучесть может иметь тяжелые последствия для компаний в условиях дефицита рабочей силы. Любое недовольство приведет к массовому уходу сотрудников из компаний и, следовательно, к огромным потерям.

Процесс контроля текучести напрямую связан с мотивацией сотрудников. Специалисты говорят о наборе стандартных методов, удерживающих сотрудников в организации. Мероприятия, направленные на удовлетворение потребностей Маслоу, и являются мотивирующими. В первую очередь, это достойная плата. Но с денежным вознаграждением, как и с любым вознаграждением, нужно обращаться очень осторожно. Если платят мало, то сотрудники чувствуют себя обделенными, если слишком много – к этому быстро привыкают и перестают ценить. Далее – достойные условия труда. Зарплата в конвертах соответствующим образом настраивает персонал по отношению к организации. Человек невольно становится соучастником махинации и изначально рассматривает данное место работы как временное. Это были нижние уровни потребностей. Дальше идет развитие сотрудников. На этапе адаптации это наставничество, затем обучение для повышения квалификации.

Мотивируют  и такие элементы корпоративной  культуры, как поздравления с днем рождения, социальные программы, корпоративные  знаки отличи, символика, атрибутика компании. Если человек не чувствует принадлежность к организации, вряд ли он задержится в ней надолго.

Все больше компаний сегодня рассматривают персонал как активный ресурс, который надо целенаправленно развивать, а не как фактор затрат, который необходимо минимизировать всеми возможными средствами.

Вес премии по отношению к окладу – это мотивационный рычаг руководителя, поскольку это реально заставляет сотрудников прилагать усилия.

Исходя из вышесказанного, опишем рекомендации по уменьшению текучести кадров в ОАО «Липецкоблгаз».

Главной причиной текучести кадров в ОАО «Липецкоблгаз» является неудовлетворенность заработной платой, т.е. руководство не достаточно стимулирует персонал к работе. Так как руководство не имеет возможности поднять заработную плату, то эту неудовлетворенность можно компенсировать премиями, также немаловажно нематериальное стимулирование, которое повышает лояльность персонала.

Мероприятия, которые  можно применить на данном этапе  развития предприятия:

1. Ввести систему  премий для всего персонала. 

2. Ввести такие виды нематериального стимулирования, как награждение почетной грамотой, объявление благодарности.

ОАО «Липецкоблгаз» в год получает выручку от выполненных работ в размере 1042,19 млн. руб.. Рассчитаем экономически эффект с учетом внедрения рекомендованных мероприятий (таблица 8).

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 8

Экономический эффект мероприятий по улучшению  мотивации персонала в расчете  на год

Мероприятие	Затраты, руб.	Социальный  эффект
1.Ввести систему  премий для всего персонала (за высокие достижения по итогам года)	Премии - 20% в год от ФОТ (плановый) =869,1т.р.*20% = 173,82 т.руб.	Повышение удовлетворенности  работой, повышение производительности (т.к. работник будет чувствовать  результаты своей деятельности)
2. Ввести такие  виды нематериального стимулирования, как награждение почетной грамотой, объявления благодарности	100шт. * 20руб. = 2000руб/год (затраты на покупку бланков, грамот и благодарностей)	Улучшение морально- психологического климата, повышение  лояльности персонала
ИТОГО (экономический  эффект)	175,82 т.руб.

 

Экономическую эффективность  рассчитаем по формуле:

Ээф = Эч * СЗПгод * Котч, (9)

где Эч – количество высвобожденных работников,

СЗПгод – среднегодовая заработная плата,

Котч – коэффициент  отчислений (1,34)

Для начала найдём количество высвобожденных работников:

 

Эч = Чисх – Чисх/Iпт, (10)

где Чисх – численность  исходная,

Iпт – изменение производительности труда.

Эч = 2955 – 2955/1,1 = 269 (чел.)

Ээф = 269*264000*1,34 = 951614,4 (руб.)

Экономическая эффективность  составляет 951614,4 рублей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать ряд следующих  выводов.

Трудовое перемещение – процесс, изменяющий место работника в системе общественного разделения труда, процесс смены места приложения труда работниками.

Непосредственной  причиной трудовых перемещений является несоответствия интересов, требований работника к конкретному месту  приложения труда.

Социальные  и экономические последствия  текучести кадров многообразны:

- положительные последствия – это удовлетворение потребности работников, обеспечение рабочих мест, рабочей силы.

- отрицательные последствия – наносится большой экономический и социальный ущерб из недодаваемой продукции в связи с перерывами в работе из-за снижения трудовой активности.