Шпаргалка по "Экономике"

Все расходы, издержки, связанные с  реализацией того или иного варианта решения проставляются на соответствующей ветви. Расчет дерева ведётся справа налево.

Дерево решений – графическое изображение последовательных решений и состава среды с указанием соотв-х вероятностей для любых комбинаций альтернатив и состояния среды.

Основные этапы:

1Формулировка задачи

2Построение дерева решений

3Оценка вероятностного состояния  среды

4Установление выигрышей или  проигрышей для каждой комбинации  альтернатив и состояний среды

5Решение задачи

 Термин «Дерево решений»:

Безусловный денежный эквивалент игры – max сумма денег, кот рук-ль может заплатить за участие в игре или min сумма денег, за кот тот готов отказаться от игры.

Ожидаемая денежная оценка – средний выигрыш в игре, рассчитываемый как сумма произведений, размеров выигрышей на вероятности этих выигрышей.

Объективист – индивид, для которого БДЭИ совпадает с ожидаемой денежной оценкой игры.

Субъективист -  индивид, для которого БДЭИ не совпадает.

 

20. Технология ведения деловых бесед.

Деловая беседа – особый тип публичного выступления, который ведется в интересах какого-то крупного дела, которое может существенно повлиять на решение проблемы, стоящей перед ЛПР.

К числу целей, требующих проведения деловой беседы, можно отнести, во-первых, стремление одного собеседника посредством слова оказать определенное влияние на другого человека или группы к действию, с тем, чтобы изменить существующую деловую ситуацию или деловые отношения, другими словами, создать новую деловую ситуацию или новые деловые отношения между участниками беседы; во-вторых, необходимость выработки руководителями соответствующих решений на основании анализа мнений и высказываний сотрудников.

В сравнении с другими видами речевой коммуникации деловая беседа обладает преимуществами: 1) быстрота реагирования на высказывания собеседников, способствующая достижению целей; 2) повышение компетентности руководителя благодаря учету, критической проверке и оценке мнений, предложений, идей, возражений и критических замечаний, высказанных в беседе; 3) возможность более гибкого, дифференцированного подхода к предмету обсуждения как следствие понимания контекста проведения беседы, а также целей каждой из сторон.

При проведении деловых бесед желательно следовать сформулированным правилам: 1) четко определять цели своего сообщения; 2) делать сообщение понятным и доступным для восприятия разными группами работников, находить конкретные иллюстрации общих понятий, развивать общую идею, используя яркие примеры; 3) делать сообщения по возможности краткими и сжатыми, отказываться от изменений информации, привлекать внимание сотрудников лишь к тем проблемам, которые касаются их конкретно; 4) в разговоре с сотрудниками следовать правилам активного слушания, демонстрировать им сигналы вашего понимания и готовности к совместным действиям

В то же время деловую беседу как  непосредственное взаимодействие двух её участников нужно строить на основе следующих важных принципов: 1) сознательная настройка на уровень собеседника, учет содержания выполняемых им задач, его полномочий и сферы ответственности, жизненного и трудового опыта, интересов, особенностей его мышления и речи; 2) рациональная организация процесса беседы, что, прежде всего, означает краткое изложение собеседниками содержания информации по обсуждаемой теме, ибо пространное изложение и избыточная информация  осложняет усвоение самого существенного; 3) простота, образность, четкость языка как условие доходчивости информации до собеседника.

Виды деловых бесед

1. Беседа при приёме на работу  носит характер «приёмного» интервью, основная цель которого оценить деловые качества поступающего на работу.

2. Беседа при увольнении с  работы имеет две разновидности:  ситуацию незапланированного, добровольного  ухода сотрудника и ситуацию, когда работника приходится увольнять  или сокращать.

3. Проблемные и дисциплинарные беседы, вызваны к жизни либо возникновение сбоев в деятельности сотрудника и необходимостью критической оценки его работы, либо фактами нарушения дисциплины.

Этапы:

1Страт подготовка (занимает основную  часть времени 2-3дн). Разрабатывается замысел беседы, формулируется ее облик.

2 Тактич подготовка (2-3часа). Анализ  ситуации, составление черновика  беседы.

3Проведение деловой беседы (25-40мин).

4Осмысление достигнутых результатов  (40-60мин). Основная цель – накопить  опыт подготовки и проведения деловых бесед.

 

21. Личные качества менеджера, темперамент и психологический тип лица, принимающего решения.

Менеджеры - это, люди, которые добиваются реализации целей организации за счет других людей, т. е. это руководители или администраторы.

Требования, предъявляемые к руководителю:

менеджер должен быть твердым, но справедливым;

должен относиться к своим сотрудникам  как к членам семьи.

На практике этот принцип наиболее широко используется в японском менеджменте, где принадлежность к фирме как  к семье воспитывается с детства.

В результате своей деятельности менеджер проявляет себя с нескольких сторон:

управляющий, обладающий полномочиями, которые позволяют ему руководить группами людей;

лидер, ведущий за собой подчиненных  на основе своего авторитета, профессионализма и человеческих качеств;

дипломат, который в состоянии  разрешать не только внутренние, но и внешние разногласия с сотрудниками и контрагентами, при этом не потеряв  своего авторитета и не уронив престиж  фирмы;

воспитатель, разбирающийся в людях и способный создать сплоченный коллектив и направить усилия своих работников в нужное русло;

инноватор, постоянно совершенствующий деятельность на предприятии в соответствии с современными тенденциями;

просто человек с определенным уровнем развития, образования и культуры, который достоин быть примером для окружающих.

Для эффективной работы менеджер должен обладать авторитетом, который позволяет  ему влиять на подчиненных. Авторитет  основывается на формальном статусе  менеджера и завоеванном уважении. Уважение к личности является неотъемлемой частью авторитета, так как властные полномочия не компенсируют недостатков характера.

По мере своей деятельности менеджеру  приходится работать с партнерами и  конкурентами.

Их поведение может быть угрожающим и вызывающим, но общаться с ними, несмотря ни на что необходимо предельно корректно, при этом менеджер должен уметь вести переговоры и торговаться.

Другой категорией людей, с которыми приходится общаться менеджеру, являются руководители различных уровней. С  ними нужно четко и недвусмысленно формулировать свои мысли, придерживаясь только фактов. Третьей группой людей являются подчиненные. В общении с ними нужно быть строгим, но доброжелательным. От их работы зависит успешность деятельности фирмы и карьера самого менеджера. Помимо вышеперечисленных категорий, руководителю приходится общаться с коллегами, которые ему не подчиняются, но от взаимоотношений с ними зависит продуктивность работы фирмы. В данном случае, как и с партнерами, менеджеру необходимо умение вести переговоры и убеждать.

В конце 60-х гг. XX в. Г. Минтцберг  выделил три роли менеджера:

коммуникационная (координационная) роль. В рамках нее менеджер организует взаимодействие своих сотрудников;

информационная роль, т. е. менеджер занимается приемом, передачей и обработкой информации, необходимой для работы предприятия;

руководитель принимает решения, которые ложатся в основу работы предприятия.

К основным личным качествам современного менеджера можно отнести такие  качества, как:

• жажда знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к работе;

• упорство, уверенность в себе и преданность делу;

• нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;

• психологические способности  влиять на людей;

• коммуникабельность и чувство успеха;

• эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;

• открытость, гибкость и легкую приспосабливаемость  к происходящим изменениям;

• ситуационное лидерство и энергию  личности в корпоративных структурах;

• внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;

• энергичность и жизнестойкость;

• склонность к успешной защите и  столь же эффективному нападению;

• ответственность за деятельность и принятые решения;

• потребность работать в коллективе и с коллективом.

Качества «/» на:

1Сильно изменяемые (воля, отв-ть)

2Неизменяемые (темперамент, здоровье)

3Слабо изменяемые (внушаемость,  эмоциональность, профессионализм,  опыт)

Темперамент ЛПР:

 1/Холерики. Предпочитают быстроту, оперативность, индивидуализм при РУР. Их решения носят спонтанный характер. Не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Решения отличаются высокой степенью риска, решительностью и безкомпромисностью.  Для повышения эффективности принятия решений им рекомендуется использовать быстродействующие инф.системы поддержки принятия решений.

2/Сангвиники. Быстры и оперативны при РУР, предпочитают коллективное обсуждение проблем. Хорошо работают как со спецами, так и с инф.системами поддержки принятия решений.

3/Меланхолики. Ответственно подходят к РУР, пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы возводятся ими в разряд первостепенных. Для принятия решений требуется много времени, большой Q информации, советников. Их решения отличаются детальной проработанностью и реальностью выполнения. Эффективные решения они принимают в области стратегического планирования, прогнозирования. Работа в напряженных условиях противопоказана.

4/Флегматик. Затрачивает больше времени на РУР, чем его реализует, важен избыток инф, мнений, советов. Решителен и настойчив. Их решения продуманные и безопасные. Больше доверяют спецам, чем инф.системам принятия решений.

В действительности редко встречается  руководитель с выраженным типом  темперамента

 

22. Организация процесса разработки, принятия и выполнения управленческих решений.

Организация процесса УР – важный фактор обеспечения его качества. Ключевые моменты:

Назначение ЛПР – УР по вопросам развития стратегического планирования и СУ, текущего управления разделены между 1ым и 2ым лицом организации. Как правило директор или гендиректор курирует текущую деятельность(срочное подписание финн документов), а его зам., финн директор или главный инженер курирует вопросы стратегического планирования и СУ.

Фактор виляющие на организацию проц ЛПР:

1Степень структурированности проблемы

2Степень загрузки ЛПР

3Налич инф-и 

4Степень неопределенности

5Наличие рес-в

6Масштабность проц принимаемого  решения

7 организационная культура предприятия

Особенности разработки запрограммированных и не запрограммированных решений:

Алгоритм разр-ки запрог-го решения:

1Распредеелние рес-в на разработку  решения

2Назаначение ответственных за  выполнение УР

Алгоритм разр-ки не запрог-го решения:

1Создание временного труд кол-ва  по РУР

2Координация проц РУР

3Контроль хода РУР

4Согласование решения с заинтересованными  сторонами 

Распределение ответственности при  организации РУР:

УР должно приниматься в правовом поле, а ответственность должна распределяться между руководителем и исполнителями с учетом НПА, соц-этич.норм, моральных норм.

Опытный руководитель принимает УР, формирует обратные связи с работниками.

Учет интересов участников при  организации РУР:

Руководителю необходимо обеспечить условия:

1Понятность, прозрачность решения  для участвующих сторон

2Соответствие решения ценностям  участвующих сторон

3Соотв реш уровню, квалификации  участвующих сторон

4Распределеие ограниченных рес-в  между участниками

5Материальная и не мат мотивация  участвующих сторон

 

23. Использование власти и личностного влияния в процессе принятия управленческих решений.

Управленческие отношения формируются  самим рук-м в сфере его воздействия, в поле его влияния.