Регионально-экономический анализ автотранспортного предприятия

Наверное, не много найдется общественных явлений, мнение о которых  в нашей стране было бы столь разноречиво, как о рекламе. С одной стороны, есть немало свидетельств, что люди нуждаются в ней, даже ищут ее. Многие отрасли народного хозяйства испытывают настоящую потребность в оперативном оповещении потребителей. И эту потребность удовлетворяет целая сеть разных по структуре и возможностям рекламных организаций. А с другой стороны, довольно широко бытует весьма скептическое отношение к рекламе.

Рекламу можно рассматривать  как форму коммуникации, которая  пытается перевести качества товаров  и услуг, а идеи на язык нужд и  запросов потребителя. Взаимоотношение это отнюдь не простое. Так, с самого начала важно помнить, что рекламные объявления, которые мы видим и слышим, являются конечными продуктами целого ряда исследований, стратегических планов, тактических решений и конкретных действий, составляющих в своей совокупности процесс рекламы.

В настоящее время  существуют самые разные средства распространения  информации: журнал и газеты, радио  и телевидение, наружные экспозиции (щиты, плакаты, вывески), сувениры (записные книжки, календари), транспортные планшеты (в поездах, автобусах), каталоги, справочники. И практически все организации и предприятия используют их для распространения информации о продаже, услуге или событии.

Завод активно  участвует во всех общественно-экономических  мероприятиях, чем создает себе PR-огласку.

ЗАО «Иркутскэнерготранс» использует все средства коммуникации: наружные экспозиции (щиты, плакаты, вывески), сувенирную продукцию (ежедневники, рулетки, ручки, календари), каталоги, справочники, радио и телевидение, транспорт и т.д.

 

 

10. Перспективные финансовые показатели

 

В современных условиях стратегия развития предприятия  должна быть направлена на то, чтобы  не просто выжить, но и получить прибыль.

Но работа с прибылью, как правило, сопряжена с необходимостью принятия решений, связанных с риском из-за неопределенности рыночных отношений в нашей стране.

В условиях рыночной экономики  при формировании нового экономического механизма деятельности предприятия  невозможно обойтись без создания качественно  нового подхода к планированию, как текущему, так и перспективному, определяемому с одной стороны экономическими свободами, а с другой стороны - усилением конкуренции.

С позиций требований настоящего времени прогноз заключается: в предвидении будущего, т.е. в  разработке программ достижения установленного будущего состояния с определением рычагов управления, позволяющих направлять развитие предприятия по тому или иному варианту преобразования существующего состояния в будущее.

Предприятия самостоятельно решают все вопросы  как долгосрочного, так и краткосрочного планирования, определяя, таким образом, свою стратегию и тактику принимаемых решений. Неправильно выбранная стратегия развития предприятия исключает возможность достижения необходимого уровня дохода и приводит к снижению рентабельности или краху предприятия.

Процедура определения  перспективного развития АТП, включает в себя построение двух моделей (У1 и Y2) регрессивного анализа, т.е. моделей, учитывающих влияние внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы включают в себя факторы, управление которыми возможно на уровне АТП. Внешние факторы включают в себя факторы, управление которыми не возможно на уровне АТП (внешняя среда).

Построение  таких моделей позволяет судить не только о влиянии каждого из факторов, включаемые в модели, на уровень развития предприятия, но и сформировать рычаги управления перспективой развития предприятия, задавая значения того или иного фактора.

Под стратегией управления предприятием понимается определение долговременных целей его развития и факторов повышения доходности с учетом возможных изменений на рынке. Задача стратегического управления состоит в том, чтобы подготовить предприятие к возможным изменениям рыночной ситуации и противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов. Стратегическое решение лает основу для принятия правильных решений. Это решение есть выбор альтернативы, т.е. отбор из множества различных вариантов одного – рационального.

Для каждого года перспективного периода, исходя из значений факторов, рассчитываются уровни развития предприятия и динамика их изменений.

Область, расположенная  между двумя уровнями перспективного развития предприятия (У1 и У2), носит  название области допустимых решений  и содержит множество различных  вариантов его развития. Чем более  длителен период перспективного планирования, тем больше расхождения между значениями У1 и У2. Нижний уровень развития задается на основе анализа доли рынка, занимаемым предприятием в объеме услуг и сложившейся динамики ее изменения. Верхний уровень развития формируется исходя из благоприятных тенденций платежеспособного спроса на рынке перевозок и автотранспортных услуг на ближайшие 5 лет и возможности максимального расширения доли предприятия на рынке за счет вытеснения конкурентов. Таким образом, нижний уровень будет характеризовать самые "худшие" прогнозы развития предприятия, а верхний уровень - самые "лучшие",   оптимистические прогнозы развития предприятия.

Задача руководителя предприятия будет заключаться  в выборе вариантов развития предприятия  в заданной прогнозными уровнями области возможных решений.

В курсовой работе перед  нами стоит задача определить оптимальную стратегию развития АТП на 2017 г, 2018 г по исходным данным (используя критерий Сэвиджа, Вальда, Гурвица, Лапласа).

 

10.1 Расчет уровня развития предприятия на 2017 год

 

Руководству АТП нужно  найти баланс между внутренними  возможностями и внешними силами окружающей среды, т.е. для того чтобы  выжить, обеспечить рост и развития своей экономики АТП должно чутко  реагировать на все изменения  внешнего мира и иметь способность преодолевать внутренние ограничения.

Результаты принимаемых  решений будут характеризоваться  определенным уровнем прибыли или  убытка, которые для каждой стратегии  будут иметь свои значения. С этой целью для каждой стратегии рассчитываются возможные результаты выигрыша или потерь. Полученные результаты заносятся в таблицу. которая носит название матрица прибыли или потерь.

Значение прибыли и потерь на 2017 год представлены в таблицы 10.1.

 

Таблица 10.1 – Значение прибыли и потерь на 2017 год

Стратегия	Уровни развития
	Д1	Д2	Д3	Д4
А1	44	49	52	56
А2	40	42	43	42
А3	58	56	49	51
А4	39	42	38	41

 

Выбор альтернативного  решения определяем, используя приведенные критерии.

Решение 1. Критерии Вальда

Критерий Вальда - это  критерий минимальных затрат (пессимистический). Данный критерий ориентирует руководство АТП на наихудшие условия и рекомендует ту стратегию, при которой в худших условиях выигрыш максимальный. Этот подход оправдан при рассмотрении крупных мероприятий.

В соответствии с этим критерием для каждой стратегии выявляем самые наихудшие решения и записываем их в столбец а_min. Из всех значений наихудших решений выбираем наибольшее, т.е. наилучшее, в данном случае равное 49. Таким образом, оптимальной стратегией по этому критерию является А₃ (таблица 10.2).

 

Таблица 10.2 – Выбор  стратегии по критерию Вальда

Стратегия	Уровни развития				amin
	Д1	Д2	Д3	Д4
А1	44	49	52	56	44
А2	40	42	43	42	40
А3	58	56	49	51	49
А4	39	42	38	41	38

 

Решение 2. Критерий Сэвиджа

Критерий  Сэвиджа - это критерий минимального риска. Рекомендуется выбирать ту стратегию, при которой величина риска принимает наименьшее значение в самой неблагоприятной ситуации. Суть этого критерия в том, чтобы любыми путями избежать большого риска при принятии решений.

В соответствии с этим критерием необходимо на первом этапе отыскать для каждого из столбцов отклонения от наилучших решений (таблица 10.1), значения которых приведем в дополнительной матрице (таблица 10.3).

На втором этапе наибольшие значения отклонений по строкам записываем в столбец "В" и из них выбираем минимальное - равное 5, которое и будет соответствовать наилучшему решению. Таким образом, оптимальной стратегией по этому критерию является А₃ (таблица 10.3).

 

Таблица 10.3 – Выбор  стратегии по критерию Сэвиджа

Стратегия	Уровни развития				В
	Д1	Д2	Д3	Д4
А1	14	7	0	0	14
А2	18	14	9	14	18
А3	0	0	3	5	5
А4	19	14	14	15	19

 

Решение 3 . Критерий Гурвица

Критерий  Гурвица - это критерий пессимизма-оптимизма. Этот критерий рекомендует при выборе решения в условиях неопределенности рассчитывать на нечто среднее.

В соответствии с этим критерием находим для каждой стратегии половину суммы между  самым наилучшим и наихудшим  значением выигрыша, полагая, что  их вероятность одинакова и равна 0,5. Полученное значение заносим в  столбец "С" и выбираем самое наибольшее значение - равное 53,5 (таблица 10.4). Таким образом, оптимальной стратегией по этому критерию является А₃ (таблица 10.4).

 

Таблица 10.4 – Выбор стратегии по критерию Гурвица

Стратегия	Уровни развития				С
	Д1	Д2	Д3	Д4
А1	44	49	52	56	50
А2	40	42	43	42	441,57
А3	58	56	49	51	53,5
А4	39	42	38	41	40

 

Решение 4. Критерий Лапласа

Критерий Лапласа применяется  тогда, когда разным возможным состояниям приписывают соответствующие вероятности.

В соответствии с этим критерием зададимся значениями вероятности достижения того или иного уровня развития предприятия, причем, таким образом, чтобы сумма вероятностей была равна единице, и запишем их значения в строке P_i.

Тогда результаты решений  по каждой строке определяются суммой произведения вероятности на значение выигрыша.

Значения сумм занесем  в столбец ²E² и выбираем наибольшее значение, равное 51,95 (таблица 10.5).

 

 

Таблица 10.5 – Выбор  стратегии по критерию Лапласа

Стратегия	Уровни развития				Е
	Д1	Д2	Д3	Д4
А1	44	49	52	56	51,05
А2	40	42	43	42	442,37
А3	58	56	49	51	51,95
Продолжение таблицы 10.5
А4	39	42	38	41	39,55
Pi	0,1	0,25	0,5	0,15	1