Особенности корпоративного стратегического финансового планирования в российских условиях

Проекция точки на ось дает критический объем производства (реализации) в физических единицах измерения (штук, метров, кг).

Проекция точки на ось дает критический объем производства (продаж) в стоимостном измерении (денежных единиц).

Пользуясь графиком, проведем некоторые полезные расчеты для  анализа зависимости “затраты —  объем — прибыль” [22, c. 215 - 216].

Аналитический метод определения  порога рентабельности. Пользуясь графиком, проведем некоторые расчеты для анализа зависимости “затраты — объем — прибыль”. В точке критического объема производства имеем:

(4)

Из этого соотношения  определяется предельная величина физического  объема продукции по формуле:

(5)

где - объем производства продукции в критической точке (количество единиц);

- постоянные расходы;

- цена единицы продукции;

- удельные переменные затраты на единицу продукции [9, c. 78 - 79 ].

 

1.3  CБАЛАНСИРОВАННОСТЬ ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

 

Состав показателей финансового  планового баланса или баланса  доходов и расходов определяется источниками поступления средств, с одной стороны, и затратами и расходами, проводимыми в ходе финансово-хозяйственной деятельности, с другой стороны. Наряду с этим, в плановом балансе доходов и расходов находят отражение финансовые отношения с государственным бюджетом, банковской и страховой системами и по операциям по приобретению и выпуску ценных бумаг.

Помимо баланса доходов  и расходов финансовый план содержит расчеты ряда основополагающих показателей:

- прибыли от промышленной деятельности;

- амортизационных отчислений на восстановление основных фондов;

- поступлений средств в порядке долгосрочного и среднесрочного кредитования;

- процентов банкам по кредитам, финансовых результатов от других видов деятельности.

Состав показателей планового  баланса доходов и расходов предприятия  представляет собой определенную систему, позволяющую в рамках каждого  периода планирования определять:

- источники затрат (расходов), их соотношения;

- степень и направления использования, распределения источников;

- сбалансированность их с затратами или расходами.

Так, оставшаяся после уплаты налогов часть прибыли обращается на нужды предприятия, включая:

- создание финансового резерва;

- финансирование капитальных вложений и прироста оборотных средств;

- выплаты процентов банкам за предоставляемые ими кредитные ресурсы;

- выплаты дивидендов владельцам ценных бумаг, эмитированных и реализованных предприятием своим работникам;

- расходы на хозяйственное содержание социально-культурных и социально-бытовых объектов, на другие цели [6, c. 204 – 205].

Финансирование затрат по капитальным вложениям осуществляется за счет амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов, вовлечения в инвестиционный процесс  сверхнормативных запасов оборудования, машин и материалов, прибыли, направляемой на реинвестирование, а также за счет привлечения акционерного капитала, средств от размещения целевых облигационных займов и из других источников и т.д.

Так называемый баланс в  концепции сбалансированной системы  показателей имеет многоплановый  характер, охватывая связи между  монетарными и немонетарными  показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними  и внешними аспектами деятельности предприятия. В деятельности каждой компании заинтересовано множество  групп. При этом у каждой из заинтересованных сторон свои приоритеты, свои интересы по отношению к результатам ее работы. Например:

- инвесторы заинтересованы в повышении прибыльности компании;

- кредиторы — в ее платежеспособности для минимизации рисков вложений и принятия решений о возможности предоставления кредитов;

- персонал — в финансовой устойчивости, от чего зависит оплата труда и проведение социальных программ;

- руководство организации должно получать информацию о результатах деятельности для принятия инвестиционных и финансовых решений, а также для устранения проблем в управлении и выявления новых возможностей деловой активности [18, 168 - 169].

Владельцы, руководство, персонал организации заинтересованы в повышении  ее репутации, которая напрямую зависит  от результатов деятельности. Система  показателей должна отвечать информационным потребностям всех заинтересованных сторон. Сбалансированность показателей —  это равновесие между различными показателями, помогающими определить эффективность предприятия. Принцип  баланса показателей в концепции  сбалансированной системы показателей  реализуется для определенных областей. Число таких областей может быть различным: определяются значимые для  компании направления, в которых  назначаются ключевые показатели, подлежащие регулярному измерению. Данные области могут быть разбиты на несколько подобластей, для которых должен сохраняться принцип равновесия.

Для эффективного управления бизнесом необходимо одновременно вглядываться вдаль, смотреть себе под ноги, оглядываться назад, не помешает боковое зрение и, конечно, требуется третий глаз. При  этом в увиденном следует выделять существенные и несущественные детали, а также хорошо бы взглянуть на свой бизнес глазами конкурентов, клиентов, инвесторов и других заинтересованных групп. Этого достичь невозможно, если судить по какой - либо одной составляющей, например, только по финансовой отчетности, которая дает возможность «оглянуться назад».

Принцип баланса показателей, реализуемый в сбалансированной системе показателей, учитывает  четыре ее составляющих: традиционные финансовые параметры и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют, успешность работы с клиентами, оптимальность внутренних бизнес-процессов  и общая компетентность персонала  в своей области. Собранные воедино, эти составляющие дают целостную  картину текущей стратегии предприятия  и ее динамики.

Сбалансированность стратегических планов предполагает описание всех упомянутых областей, каждая из которых должна изменяться по нескольким стратегически  спланированным направлениям, для каждой назначаются измеримые показатели. Например, для сферы финансов —  это экономическая добавленная  стоимость, свободный денежный поток, ликвидность, оборачиваемость активов  и др.; для исполнения проектов —  прирост объемов реализации, себестоимость  и рентабельность проектов или доля проектов, выполненных без замечаний [5, c. 164 -165].

Основная цель применения сбалансированной системы показателей  — обеспечение равновесия между  различными показателями, помогающими  определить успешность деятельности предприятия.

При создании системы показателей  необходимо выявить избыточные параметры, которые требуется исключить. К  их числу могут относиться показатели, не связанные с критическими факторами успеха. Например, если основным критерием оценки деятельности поставщиков является качество и скорость доставки, то обращать внимание на колебания закупочных цен не стоит. Порой организации выбирают слишком много показателей из-за того, что они или избыточны, или перекрывают друг друга. Так, большое количество организаций используют следующие ключевые показатели для оценки эффективности работы персонала: объем реализации в расчете на одного сотрудника, подкатегории сотрудников, соотношения между ними, показатели производительности труда, коэффициент текучести, невыходы на работу, сверхурочные часы. При таком разнообразии показателей довольно трудно сфокусироваться на самых важных.

В связи с реорганизацией компании некоторые показатели могут  оказаться лишними. Часто компании имеют несколько центров, по которым  производится оценка показателей. Управляя своей локальной ответственностью для оптимизации локальных результатов  деятельности, менеджеры таких центров  вынуждены вступать в конфликт с  интересами центров ответственности  и всей компании в целом. Например, если отдел технического обслуживания разработал свой бюджет, то он не будет  учитывать потребности остальных  подразделений. Совсем другое дело —  сфокусировать деятельность отдела на таком показателе, как продолжительность  работы оборудования.

Иногда финансовые показатели становятся чрезмерно детализированными. Изо дня в день линейные менеджеры  пишут буквально тысячи отчетов, которые требуют рассмотрения, ответной реакции, а зачастую и немедленных  действий. Огромное число детализированных показателей снижает полезность сбалансированной системы показателей  в целом [23, c. 93 - 94].

Некоторые руководители считают, что достаточно четырех—семи показателей, поскольку чем больше их, тем труднее  сотрудникам в них разобраться. Но опыт многих компаний показывает, что это не так. Сотрудники прекрасно ориентируются даже в нескольких десятках показателей, составляющих основу системы вознаграждения.

Можно считать, что для  каждой из четырех составляющих оптимальным  является следующее число показателей:

- финансы: четыре - пять (22%);

- клиенты: четыре - пять (22%);

- внутренние бизнес-процессы: восемь - десять (з4%);

- обучение и развитие: четыре - пять показателей (22%).

Необходимо отметить, что  около 80% всех параметров, входящих в  сбалансированную систему показателей, должны быть нефинансовыми.

Таким образом, соблюдение сбалансированности показателей деятельности предприятия  позволяет избегать экономических  потерь и получать конкурентные преимущества. Прежде всего, такая сбалансированность требует единой методологической основы, то есть четкого понимания содержания структурных, временных и ресурсных  аспектов. Также очень важна методика количественной оценки сбалансированности. Она повышает обоснованность управленческих решений в таких ключевых областях, как стоимость бизнеса, объем  контролируемых финансовых ресурсов и  прирост капитала [4, c. 201 - 202].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2  ВНУТРЕННЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

2.1 ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН КАК ЧАСТЬ БИЗНЕС - ПЛАНА

 

Хозяйствующий субъект - самостоятельный  экономический субъект рыночной экономики. Он сам определяет направления  и величину использования прибыли, оставшейся в его распоряжении после  уплаты налогов. В этих условиях целью  планирования финансов является определение  возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования  величины финансовых показателей. К  таким показателям относятся  прежде всего собственные оборотные  средства, амортизационные отчисления, кредиторская задолженность, постоянно  находящаяся в распоряжении хозяйствующего субъекта, прибыль, налоги, уплачиваемые из прибыли.

Важный момент финансового  планирования - его стратегия. Содержанием  стратегии финансового планирования хозяйствующего субъекта является определение  его центров доходов (прибыли) и  центров расходов. Центр доходов  хозяйствующего субъекта - это его  подразделение, которое приносит ему  максимальную прибыль. Центр расходов - это подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющим важную роль в общем производственно-торговом процессе. Планирование финансовых показателей  осуществляется посредством определенных методов [2, c. 117 - 118].

Финансовый план хозяйствующего субъекта представляет собой баланс его доходов и расходов. В состав доходов включаются прежде всего  доходы, получаемые за счет устойчивых источников собственных средств. При  необходимости в доходную часть  включаются суммы, получаемые за счет заемных средств. К устойчивым источникам собственных доходов относятся  прибыль, амортизационные отчисления, отчисления в ремонтный фонд, кредиторская задолженность, постоянно находящаяся  в распоряжений хозяйствующего субъекта. Цель составления финансового плана состоит в увязке доходов с необходимыми расходами.

При превышении доходов над  расходами сумма превышения направляется в резервный фонд. При превышении расходов над доходами определяется сумма недостатка финансовых средств. Эти дополнительные финансовые средства могут быть получены за счет выпуска  ценных бумаг, полученных кредитов или  займов, благотворительных взносов. Если источник дополнительных финансовых средств уже точно известен, то эти средства включаются в доходную часть, а возврат их - в расходную часть финансового плана.

Финансовый план составляется на перспективу (пятилетку), на год с  разбивкой по кварталам и на более  короткий период времени (оперативный). Таким образом, финансовый план бывает пятилетним, годовым, квартальным, оперативным [11, c. 33 - 34].