Организация и управление процессами продажи товаров на предприятии в условиях конкуренции

     4. Сфера деятельности клиентов. У компании могут быть клиенты из разных отраслей, но это еще не значит, что нужно делить клиентов по сфере их деятельности. Такое деление уместно, если в зависимости от сферы деятельности существенно меняется либо технология работы с клиентом, либо необходимо хорошее знание отрасли, чтобы успешно работать с данной группой клиентов. Деление клиентов по сфере деятельности обычно используется, если компания работает не со всеми подряд клиентами, а специализируется на нескольких отраслях.

     5. Вид товара и/или услуги. Бывает, что компания производит и/или продает группу товаров, объединенную каким-либо признаком, при этом клиентов, покупающих различные товары можно отнести по принципу однородности к разным группам. В таком случае более целесообразно разделить клиентов в зависимости от приобретаемого ими товара.

     6. Потенциальные и реальные клиенты. Бывает, что сбытовая деятельность делится на два типа: продажи потенциальным клиентам и продажи существующим (постоянным) клиентам. Такое деление наиболее актуально для компаний, которые поставили себе цель существенно увеличить приток новых клиентов. Если такая цель стоит перед всеми менеджерами, то чаще всего они уделяют привлечению новых клиентов значительно меньше внимания, чем обслуживанию существующих. Именно поэтому, если необходимо активизировать продажи, привлечь много новых клиентов, то наиболее целесообразно выделить специальную группу менеджеров, которые бы сосредоточили все силы только на привлечении новых клиентов.

     7. Тип клиента (канал распределения). В некоторых организациях наиболее оптимально деление клиентов по тому, к какому типу (каналу распределения) они относятся. В различных отраслях и компаниях путь товара к конечному потребителю различен, причем таких путей может быть несколько. От производителя до магазина (или конечного пользователя товара) цепочка может насчитывать пять и более звеньев. Определение оптимальности таких цепочек – это задача грамотного построения сбытовой политики компании, и в контексте данной статьи мы этот вопрос затрагивать не будем.

     8. Форма собственности клиентов. В некоторых случаях существенную роль в организации сбытовой деятельности играет форма собственности клиентов. Особенно серьезные различия в технологии работы бывает при обслуживании коммерческих и государственных организаций. Поэтому некоторые компании выделяют специальных менеджеров (или отделы, в зависимости от объемов) по работе с госучреждениями. Кроме того, работа с государственными организациями требует обычно особых личностных и деловых качеств менеджера, а также понимание им сути работы таких организаций.

     В результате ответов на эти вопросы  становится ясно, что довольно сложно ограничиться одним принципом деления. Поэтому чаще всего используются два-три, а возможно и более принципов  сразу.

     Почти каждая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью первый раз перераспределить клиентов между менеджерами, когда клиентская база разрастается и различные перекосы дают о себе знать. Однако, даже если клиенты уже распределены по какому-либо основанию, бывают ситуации, когда необходимо вновь провести перераспределение. Обозначим основные причины, которые неминуемо должны приводить к перераспределению клиентов между менеджерами:

- Изменения  самой компании (слияния, поглощения, выделение отдельных направлений  на аутсорсинг).

- Выход  на новые рынки сбыта и необходимость привлекать клиентов из нового для компании сегмента.

- Существенное  увеличение штата отдела продаж, например, для реализации новых  целей по объемам продаж.

- Изменение  кадрового состава отдела продаж  в связи с выбытием (увольнением, переводом, отпуском по уходу за ребенком) сразу нескольких сотрудников, и нежеланием быстро искать им замену.

- Смена  маркетинговой (коммерческой) стратегии  компании (изменение ассортиментной  политики, изменения в каналах  распределения, новый целевой  сегмент).

     Рентабельное  и эффективное управление продажами  требует понимания потребностей потенциальных потребителей и источника  потребительской ценности. В целях  сбора информации о способах повышения  ценности товара и услуги необходимо применять технику активного слушания и опроса. И необходимо присутствие системы непрерывного обеспечения новой информацией так, чтобы обеспечить торговый персонал надлежащими стратегиями и методами, которые позволят им добиться первоклассных продаж и овладеть превосходными навыками управления продажами.

     Анализ  эффективности продаж проводится в  следующих направлениях:

     - Контроль числа контактов, находящихся  в работе у каждого менеджера  по продажам, и количества открытых  сделок: малое число контактов  может указывать на низкую  активность работника; слишком большое их количество наводит на мысль, что менеджер нерационально расходует свои силы.

     - Анализ интенсивности работы  менеджеров с клиентами: если  в истории клиента на протяжении  длительного времени нет записей  о каких-либо действиях с ним, значит, есть повод для разговора с менеджером о причинах низкой активности.

     - Контроль сроков оплаты выставленных  счетов и суммы задолженности  клиентов помогает оценить, насколько  эффективно работает менеджер  с должниками.

     - Анализ средней длительности сделок (период от первого контакта до завершения сделки) позволяет оценить динамичность работы менеджера.

     - Анализ причин отказов и определение  этапов, на которых происходят  отказы, позволяет выявить слабые  места в работе каждого менеджера. 

     - Определение основных показателей результативности менеджера (количество успешных сделок и сумма доходов по этим сделкам): динамика этих показателей позволяет оценить стабильность работы менеджера; рассмотрение их в разрезе видов товаров дает возможность понять, какие продукты пользуются большим спросом, а какие реализуются хуже.

     Таким образом, руководитель отдела продаж с  помощью целого ряда количественных показателей может постоянно  контролировать работу своих сотрудников. Тревожные значения индикаторов  побуждают его своевременно регулировать процесс, принимать меры для повышения его эффективности.

     Таким образом, для повышения эффективности  продаж необходимо:

     - хорошо ориентироваться в ситуациях  на рынке, у конкурентов, в  своей собственной (тенденции, актуальное состояние на рынке в целом и в конкретных точках, регионах) и использовать их;

     - определиться со стратегией: кто является целевыми клиентами компании, чьи потребности компания в состоянии удовлетворить на должном уровне и с кем сотрудничество будет взаимовыгодным, как завоевывать своего целевого клиента, находить новые ниши и развиваться в них;

     - управлять продажами компании: грамотно выбирать каналы распространения, количество каналов, участников внутри канала; планировать, мотивировать, контролировать участников канала;

     - разработать и внедрить условия, интересные и взаимовыгодные для целевых клиентов и самой компании;

     - развивать отношения с существующими клиентами: поддерживать постоянные отношения; расширять объемы закупок клиентов; формировать их лояльность, приверженность;

     - привлекать новых клиентов с помощью активного, хорошо обученного, мотивированного персонала, любящего и знающего свою продукцию (услуги) и компанию; соблюдая высокие стандарты обслуживания клиентов в компании и т. д.;

     - варьировать ценообразование в зависимости от ситуации на рынке, у конкурентов, покупательной способности населения, общеэкономической ситуации в стране и прочих условий внешней среды;

     - разрабатывать и предлагать новые продукты под потребности клиентов: изучать потребности, учитывать пожелания и предложения клиентов, претензии; формировать их потребности (это высший пилотаж, перспектива будущего для наших лучших компаний); разрабатывать и выводить бренды на рынок;

     - увеличивать количество объектов/субъектов продаж: точек, магазинов, филиалов, сотрудников;

     - информировать клиентов о своей компании, продукции (услугах): реклама, PR, участие в выставках, раскрученный сайт и т. д.

     Также на увеличение продаж работают имидж  и репутация компании, привлекательная и надежная упаковка, поддержание постоянного качества продукции, точность и регулярность поставок, выигрышное расположение продукции (мерчандайзинг), профессиональный менеджмент и персонал компании, оптимизированные бизнес-процессы, инвестиции в бизнес, его развитие и т. д. Очевидно, что чем большее количество возможностей использует компания для увеличения продаж, тем больших результатов она достигнет.

     2.3  Особенности управления  продажами в России

     На  российских предприятиях пока что хорошо развиты только отдельные элементы системы управления продажами. Чтобы добиться эффективности всех элементов, необходимо пройти еще очень долгий путь.

     Большинство российских предприятий начинали строить  систему продаж с самых простых  и конкретных элементов, сложное  оставляя на будущее. Это в какой-то мере особенность российского бизнеса: начинать с того, что кажется понятнее, конкретнее и обещает быстрый результат. Именно поэтому в России до сих пор недостаточно актуальны такие понятия, как миссия, стратегия и другие «абстрактные» управленческие термины, слишком общими и не сулящими практической пользы они многим представляются. Так и с системой управления продажами. Более или менее хорошо развиты элементы «организация работы отдела продаж», «управление отделом продаж» и «навыки персональных продаж». Более концептуальные направления, такие как «определение целевого клиента», «каналы распределения и управление ими», пока функционируют очень слабо.

     Поэтому можно выделить следующие положительные  тенденции в области управления продажами.  В целом внимание и интерес к данной сфере растет, в компаниях предпринимается все больше попыток реорганизовать свою систему управления продажами. Многие начинают с того, что стараются разобраться с текущим положением и понять, что хорошо, а что необходимо срочно менять. Довольно часто такая работа проходит как составная часть общей реструктуризации компании, особенно при смене собственника или кардинальных изменениях в управленческой команде. Как говорят, для таких преобразований требуется «свежая кровь» - новые сотрудники, которые могут непредвзято оценить сложившуюся практику и не будут цепляться за устаревшие, но зато привычные и отработанные схемы.

     Это одно из первых мероприятий, которые  осуществляются в процессе слияний  и поглощений, сопровождающих нынешний «тихий» передел собственности.

     Показателен пример из истории реального бизнеса: при образовании холдинга в перерабатывающей промышленности первым делом функция  продаж была выделена в отдельную  единицу и отстроена заново. Были полностью пересмотрены отношения с клиентами, произошел полный отказ от бартера, введен жесткий срок отсрочки платежей, новая партия не отгружалась, если за клиентом была задолженность, был установлен срок подачи заявок клиентами.

     Все больше компаний начинают пользоваться таким инструментом управления, как планирование продаж.  Если раньше довольно часто можно было услышать, что продать нужно «чем больше, тем лучше», а планировать в нашей жизни ничего невозможно, то теперь подобные высказывания встречаются реже. Все больше компаний внедряют в практику управления составление регулярных планов и отчетов по продажам, начинают вести простейший учет и пытаются анализировать показатели оборота в динамике. Все это придает деятельности осмысленность, упорядоченность и прогнозируемость.

     На  предприятии по инициативе нового директора  по маркетингу были внедрены планы  и отчеты по продажам. Руководитель компании, скептически относившийся к этому инструменту, стал регулярно  просматривать документы, постепенно привык к ним и стал использовать для принятия решений. Если же отчеты вдруг задерживались, он начинал испытывать беспокойство, не владея ситуацией, хотя более пяти лет обходился без планов и отчетов. По словам этого руководителя, он стал ощущать, что контролирует процесс и действительно управляет бизнесом, тогда как раньше считал, что практически не может влиять на объемы продаж и все зависит от рынка. Неудивительно, что динамика продаж стала положительной.