Организация и управление процессами продажи товаров на предприятии в условиях конкуренции

     2. Системность работы: существуют  единые правила работы продавцов,  основанные на внедренных регламентах,  стандартах и инструкциях. Только  правильно настроенный процесс  может обеспечить хороший результат; клиентская база – общая, включает в себя как потенциальных, так и действующих клиентов; системность работы означает стабильность.

     3. Прогнозируемость продаж: объемы  и сроки продаж известны на  несколько шагов вперед; руководитель  имеет возможность совершать своевременное управленческое воздействие.

     4. Контролируемость работы: руководитель  обладает мощными инструментами  контроля за деятельностью подчиненных;  снижение значимости отдельного  менеджера. Уход сотрудника менее  болезнен для компании (его опыт уже отчасти передан другим).

     5. Управляемость работы: сотрудники  «зажаты» в рамки бизнес-процесса. В своих действиях они в  первую очередь опирается на  правила и регламенты, а не  на собственные представления  и опыт; изменения в работу отдела могут быть внесены чрезвычайно оперативно, «на лету»; снижение затрат на обучение нового сотрудника; рост эффективности обучения;

     6. Повышение эффективности продаж: использование хорошо зарекомендовавших  себя приемов работы с клиентами  всеми сотрудниками; высокие стандарты обслуживания повышают объем добавочных и перекрестных продаж.

     Поэтому в систему управления продажами  включаются следующие элементы:

     1. Определение целевых клиентов, на  кого направлена наша система  продаж: целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где берут), ценовая категория); стратегические и поддерживающие ниши предприятия; стратегия и тактика выхода в новые ниши.

     2. Используемые каналы распределения:  используемые типы каналов распределения; сбор информации по потенциальным участникам канала (дистрибьютеры, дилеры и т.д.); потребности, требования, каналы (где берут), ценовая категория, условия на которых хотели бы работать.

     3. Управление каналами: планирование продаж по каналам и между участниками одного канала; пакет условий под каждый канал; управление стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение, мерчадайзинг; управление коммуникацией - постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала; контроль за дистрибуторами - оплата; контроль дистрибьюторских цен и обслуживания; оценка участников канала / корректировка (условий, клиентской базы).

     4. Организация и стратегия отдела  продаж: задачи и функции отдела продаж: структура, размер отдела продаж; принцип распределения функций в отделе (по территориям, по группам клиентов, по товарным линейкам и т.д.); техническая поддержка отдела продаж.

     5. Управление отделом продаж: регулярные планирование и контроль работы отдела и сотрудников; наем, отбор и адаптация сотрудников; мотивация сотрудников; обучение, обмен опытом, общее подведение итогов; оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи; оценка личной эффективности сотрудников.

     6. Навыки персональных продаж и  управление взаимоотношениями: система поиска потенциальных клиентов; навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки); уровень сервиса, послепродажное обслуживание; учет и анализ персональных данных продаж.

     7. Корректировка системы продаж: оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год)

     Несмотря  на все большее внимание и интерес  к управлению продажами охватить все вышеперечисленные элементы системы продаж и выстроить их на высоком уровне сегодня под силу очень немногих компаниям. Поэтому в российских компаниях пока хорошо развиты только отдельные элементы системы управления продажами. Чтобы добиться эффективности всех элементов, необходимо пройти еще очень долгий путь.

     Ключевые  факторы, оказывающие влияние на эффективность управления продажами, можно разделить на внешние и  внутренние. К внешним относятся: тенденции в отрасли в целом; конкурентная ситуация в сегменте и/или  регионе; стратегические планы компании; сезонность; наличие или отсутствие аналогов товаров или услуг и т.д. К внутренним - анализ выполнения планов в аналогичных периодах прошлых лет; фактические продажи прошлого месяца; наличие хорошо отлаженных бизнес-процессов, влияющих на продажи – закупки, логистика, маркетинг и др.; обеспеченность квалифицированными кадрами; система мотивации персонала и т.д.

     На  сегодня можно выделить основные составляющие эффективного отдела продаж: структурное подразделение, с обозначенными зонами ответственности между персоналом, во главе с руководителем (координатором); квалифицированный персонал; эффективная система мотивации; четкая организация процесса работы с клиентами; регулярный контроль всего процесса продаж; наличие инструментов анализа факторов, влияющих на объемы продаж и оценки эффективности маркетинга; автоматизированные рабочие места.

     В организации продаж можно выделить следующие ключевые факторы, влияющие на эффективность функционирования отдела продаж:

     1. Система управления торговым персоналом.

     Приведем  основные принципы, определяющие эффективность  системы управления в организации  отдела продаж. Рассмотрим такие аспекты  управления как планирование, стимулирование, контроль.

     Плановые  показатели для менеджеров по продажам должны отвечать следующим критериям: их достижение требует от сотрудников значительных (предельных, но достижимых) усилий; выражены в конкретных цифрах; поставлены на определенный период времени; подконтрольны (возможность отслеживать этапы выполнения). Об эффективной системе планирования можно говорить, если колебания от плана составляют не более 10-15%.

     При выстраивании системы стимулирования необходимо учитывать, как минимум, два принципа – прозрачность и  справедливость. Несмотря на абстрактность этих критериев, есть достаточно точные инструменты, определяющие соответствие системы стимулирования этим требованиям. Система стимулирования считается прозрачной, если сотрудник может самостоятельно просчитать уровень своего дохода за выбранный промежуток времени, а также может спланировать свое положение в фирме при достижении определенных результатов. Восприятие сотрудника отдела продаж системы стимулирования, как справедливой или нет, может определяться с помощью дифференцированных рейтинговых вопросников. Данным инструментарием в организации должен владеть специалист по управлению человеческими ресурсами.

     Об  эффективной системе контроля можно  говорить, если для руководителя отдела продаж «прозрачны» все процессы, происходящие в отделе. С этой целью  необходимо формализовать все бизнес процессы, начиная от поиска клиентов до послепродажного обслуживания. В зависимости от крупности компании, можно пользоваться различными CRM-системами (Customers Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами). Многие из них позволяют не только структурировать работу с клиентами, но и отслеживать выполнение сотрудниками своих обязанностей. Главное, позиционировать заполнение контрольных форм как неотъемлемую часть работы. Для этого необходимо, чтобы информация, содержащаяся в отчетных формах, была важна для сотрудников, например, позволяла просчитать свой доход за текущий месяц.

     2. Компетентность персонала. 

     Под компетентностью персонала понимается наличие таких составляющих как  мотивация, квалификация и личные качества, необходимые для эффективной работы в сфере продаж. В классике продаж принято считать, что менеджер по продажам должен обладать мотивацией с ориентацией на результат, а не процесс; иметь опыт продаж и обладать такими качествами как целеустремленность, стрессоустойчивость, лидерство и т.д. Как показывает опыт консультантов по анализу структуры деятельности торгового персонала, эти характеристики должны устанавливаться для каждой организации по своему, а некоторые из них (например, лидерство) не всегда являются ключевыми факторами успеха.

     Главными  умениями торгового персонала можно  считать следующие: умение устанавливать  дружественные отношения с клиентами; способность донести те выгоды, которые  клиент получает, приобретая товар; умение парировать возражения и работать с отказами.

     Ревизию кадрового потенциала отдела продаж необходимо проводить с периодичностью не меньше, чем 3 раза в год. Это позволит определять состояние этого ресурса  на данный момент времени, планировать  мероприятия, направленные на повышение эффективности работы персонала.

     3. Обеспечение процесса продаж.

     К функции обеспечения продаж относятся  маркетинг, реклама, подбор персонала, обучение. Основными характеристиками, определяющими эффективность обеспечивающей функции являются наполненность, бесперебойность  и достаточность. Для выявления данных характеристик необходимо получить ответы на следующие вопросы: укомплектован ли штат менеджеров по продажам (подбор); знает ли менеджер по продажам преимущественные особенности своего товара от товаров конкурентов (маркетинг и обучение); обеспечен ли менеджер по продажам буклетами, прайс-листами и другими рекламными материалами, которые он мог бы предложить для ознакомления клиенту (реклама); имеет ли менеджер по продажам информацию о потенциальном клиенте (маркетинг и обучение); есть ли у менеджера по продажам возможность привлекать на переговоры специалистов своей компании и/или генерального директора (при регламентировании данной процедуры).

     Список  отчетов, который менеджер по продажам должен предоставить руководителю: ежедневный отчет о посещениях; заполненные карточки рабочих клиентов согласно визитам за день; заполненные карточки потенциальных клиентов согласно визитам за день; отчет по дистрибуции на территории за день; еженедельный отчет о приходе денежных средств и состоянии дебиторской задолженности; еженедельный отчет по выполнению планов отгрузки и состоянию клиентской базы.

     Выделим факторы, которые оказывают наиболее заметное влияние на структуру отдела продаж:

1. Сложность самого продукта приводит к тому, что менеджеры по продажам должны быть экспертами в своей области. Более того, необходимо оказывать им всякое содействие, в том числе обеспечивать консультационной поддержкой по продукту.
2. Длительный цикл продаж подразумевает большое количество рутинной работы и делегирование части ее ассистентам.
3. Большой разброс по объемам потенциальных сделок предполагает формализованное распределение потоков заказов по разным отделам.
4. Потенциальная сильная зависимость от постоянных клиентов может потребовать выделения отдельных менеджеров или отделов для их обслуживания.

     Можно выделить восемь принципов распределения  клиентов:

     1. Географический принцип. Если все клиенты компании более или менее однородны, то проще всего использовать географический (или территориальный) принцип деления клиентов. Клиенты делятся на группы по своему географическому местонахождению. Размер выделенной для менеджера территории зависит от территориального охвата деятельности компании: например, у глобальной корпорации и у городской сети салонов красоты деление по географическому принципу будет различаться.

     2. Разноформатные группы клиентов. Если у определенной группы или нескольких групп клиентов потребности существенно различаются, то имеет смысл выделять эти группы для обслуживания отдельным менеджером (менеджерами) независимо от месторасположения этих клиентов. Хотя, если клиентов каждой группы получается достаточно много и с их обслуживанием не справится один менеджер, то деление таких больших групп в свою очередь можно осуществлять по географическому принципу.

     3. Стратегическая значимость клиентов. Клиенты делятся по степени их стратегической значимости для компании. Чаще по этому принципу у компании получается три группы клиентов: крупные, средние и мелкие. Для каждой из этих групп вырабатываются специальные условия сотрудничества (скидки, условия платежей, доставка и т.д.), вырабатывается своя технология и стиль работы. Обычно, работу с VIP-клиентами начинают руководители компании, ее первые лица. В небольших компаниях эта группа клиентов может так и остаться закрепленной за руководителями. Однако, более желательно, чтобы по мере установления отношений, такие клиенты были переданы специально выделенным для этого менеджерам для постоянного обслуживания.