Организация и управление процессами продажи товаров на предприятии в условиях конкуренции

     Эти цели можно проиллюстрировать примерами  из истории реальных предприятий (источник – статья того же К. Бакшта «Построение системы продаж» ¹

     Гарантированный сбыт:

     «Произошла  эта история с  одним из наших  бизнес-партнеров. Мы строили у него систему продаж, и  результат был  не самым удачным. Когда владелец бизнеса  пришел к нам, он сразу  сказал, что наши услуги ему очень нужны, но у него финансовые трудности. Мы согласовали приемлемый для него график платежей, начали работать. Вскоре был сформирован неплохой отдел продаж. Беда в том, что платежи затормозились. Вскоре мы вынуждены были приостановить работы по этому проекту. Сам директор пытался заработать хоть где-нибудь денег, чтобы удержать бизнес на плаву. Получилось так, что новыми сотрудниками практически не занимались ни он, ни мы. Неудивительно, что вскоре они стали разбегаться, как крысы с тонущего корабля.

     Важнее  всего в этом примере  причины, которые  завели бизнес, успешно  работавший до этого 10 лет, в финансовую яму. В этом бизнесе  было четыре направления: бизнес-журнал, свадебный  журнал, изготовление полиграфии и разработка Интернет-сайтов. Основная команда работала на первых трех направлениях. Причем по полиграфии компания работала как чистый посредник. Отдельная бригада занималась Интернет-сайтами.

     Многие  годы бизнес был более-менее  доходен. Однако в  последние годы конкуренция  среди бизнес-журналов в этом регионе резко усилилась. Сильного отдела продаж в компании не было. Продажи в основном шли через директора и коммерческого директора. Поэтому принадлежащий компании бизнес-журнал, который раньше был флагманом бизнеса, постепенно терял позиции. Дошло до того, что половину месяцев он сходился «в ноль», половину — был убыточным. В результате финансовый кризис сгубил за полгода бизнес, которому было уже 10 лет. Гибель бизнес-журнала повлекла за собой окончательный распад команды, которая им занималась. Вместе с командой погибли другие два направления бизнеса — свадебный журнал и полиграфия. Осталось на плаву только направление Интернет-сайтов, которое неплохо работает и сейчас.

     Можно ли было выйти из этой ситуации с меньшими потерями? Думаю, да. Но для этого нужно было принять тяжелое управленческое решение. Бизнес-журнал приносил убытки. Кроме того, у него уже не оставалось серьезных конкурентных преимуществ, которые позволили бы быстро поднять продажи. Думаю, этот проект нужно было безжалостно ликвидировать, пока финансовая удавка еще не задушила бизнес. В этом случае были реальные шансы сохранить свадебный журнал как перспективное направление бизнеса.

     Основной  вывод: часто достаточно всего нескольких месяцев убытков, чтобы сгубить  бизнес, который до этого процветал много лет. Причина — в том, что сколько бы не было доходных месяцев, эти доходы не остаются где-то в заначке. Они сразу направляются либо на развитие бизнеса, либо в карманы собственников. И когда приходят голодные месяцы, деньги на покрытие убытков взять неоткуда. Ведь не отпилишь четверть станка, чтобы выдать зарплату! Можно, конечно, взять кредит в банке. Но, во-первых, «банки предпочитают давать деньги тем, кто в деньгах не нуждается». И, во-вторых, если не ликвидировать причины убытков и компенсировать убытки заемными средствами, финальное падение будет еще более ужасным.

     Я знаю и иной пример, как действовал управляющий  бизнесом в подобной ситуации. В компании, где я раньше работал, одним из направлений  бизнеса была сеть Интернет-центров. Длительное время мы считали, что этот бизнес очень перспективен, поскольку его обороты быстро растут. Лучше бы мы с самого начала задумались о жестком финансовом анализе этого направления! Когда мы все-таки сделали такой анализ, мы ужаснулись. Оказалось, убытки по этому направлению росли еще быстрее, чем оборот.

     В течение трех следующих  месяцев Интернет-центры пытались выйти из убытков, но ничего не менялось. Тогда мы заменили руководителя направления. За следующие  три месяца новый  руководитель закрыл два Интернет-центра из семи. Команда оставшихся Интернет-центров была заменена на 75%. После чего направление стало рентабельным.

     Резюме: если бизнес становится убыточным, то иногда единственный путь к спасению — быстро резать по живому. Насколько же лучше ситуация, когда ваша система продаж гарантированно обеспечивает вашему бизнесу ежемесячный доход хотя бы на 20–30% выше «ватерлинии»!»

     Независимость от кадров:

     «Все  мы знаем ситуации, когда при уходе  с работы рядового сотрудника бизнес испытывал  серьезные проблемы. Надежной такую ситуацию не назовешь. В случае с отделом продаж мы изначально имеем дело с продажными (в разных смыслах этого слова) людьми. Представляете, какой ущерб бизнесу наносит начальник отдела продаж, который уходит из бизнеса вместе с командой, чтобы открыть свой аналогичный бизнес? И стремится не просто забрать сотрудников и клиентскую базу, но и нанести максимальный ущерб бизнесу, из которого он уходит?

     Поэтому необходимо, чтобы  управление бизнесом, в том числе  — отделом продаж, было выстроено на нескольких взаимозаменяемых руководителях. И между этими руководителями не должно быть излишней любви. При этом лучше, когда собственники бизнеса не участвуют в текущем управлении. Или хотя бы имеют такую возможность.

     История первая произошла с моим знакомым предпринимателем. Они с другом были совладельцами рекламного агентства. У агентства была своя наружная реклама. Также они занимались полиграфией. Работа шла неплохо. Руководил всем мой знакомый. Его напарник мало участвовал в текущем управлении их бизнесом.

     В компании уже было около 40-ка человек, когда мой знакомый попал в автомобильную  аварию. Слава Богу, выжил. Год валялся  по больницам. Титановые  штифты в позвоночнике. А его компаньону хватило полгода, чтобы угробить бизнес. Не со зла, и не из коварных умыслов. Он просто управлять им не умел. Когда мой знакомый более-менее поднялся на ноги, от компании осталось 8 сотрудников.

     Всю эту историю он мне рассказывал  еще через полгода, когда он пытался  заново поднять бизнес. Я провел короткий анализ того, как он строит бизнес по результатам прошедших событий. И сказал ему, что его бизнес неизбежно погибнет вновь. По тем же самым причинам, что и в первый раз.

     История вторая: ее герой  — бывший владелец крупнейшей компании, торговавшей отделочно-строительными материалами. Когда-то его компания была одним из лидеров рынка. Они имели обороты, рекордные среди подобных бизнесов в их регионе. В результате — бесславный крах с задолженностью перед кредиторами около 60-ти миллионов. И это — на рынке отделочно-строительных материалов, который уверенно растет все последние годы и продолжает расти!

     Основных  причин такого падения  было две. Первая —  потеря владельцем интереса к собственному бизнесу. В данном случае наш  герой был не единственным соучредителем. Но он был генеральным директором, главным из партнеров. Именно на него было замкнуто текущее управление компанией. Беда была в том, что он не снял с себя текучку до того, как потерял интерес к бизнесу. В результате компанией не управлял, фактически, никто.

     Кстати, это — один из основных факторов риска  для бизнесов, текущее  управление которыми замкнуто на их владельцев. Такой владелец несет  в себе главный  риск для своего собственного бизнеса. Любой серьезный  форс-мажор, произошедший с таким владельцем-управляющим, гробит бизнес. А если форс-мажор не происходит, то с завидной закономерностью наступает потеря владельцем интереса к собственному бизнесу. Считается, что человек в среднем может заниматься одним делом или одной работой 5–7 лет. После этого наступает потеря интереса, и необходимо серьезно менять направление деятельности. Но, в отличие от наемного работника, владелец-управляющий не может просто так оставить свой бизнес. А эффективно управлять им, потеряв к нему интерес, он тоже не может. В результате такого отношения бизнес постепенно разлагается. И, наконец, гибнет.

     Второй  причиной гибели бизнеса  было совершенно дикое  отношение генерального директора к использованию  финансовых ресурсов. Логика была такая: по объему оборотных  средств предприятие — рекордсмен среди всех подобных бизнесов своего региона. Давайте займем еще кучу денег! И увеличим оборотку в два раза — нет, лучше в четыре! Купим на все эти деньги товар — много и дешево. И будем продавать его по убитым ценам, «в ноль». Пока не убьем всех конкурентов. А вот тут мы поднимем цены. И заработаем по-настоящему! В результате — убить удалось только самих себя.

     Здесь сработало колоссальное недопонимание основных принципов использования  финансовых ресурсов предприятия. Финансовая цель практически каждого бизнеса — максимизация прибыли на собственный капитал в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Вопрос о том, что для успешного развития бизнеса не хватает оборотных средств, в принципе лишен смысла. Уж какие средства, собственные и привлеченные, имеются в твоем распоряжении — такие ты и используешь. Смог сделать на них хорошую прибыль — в следующем году средств будет больше.

     Самое интересное в этой истории то, что  все произошедшее было очевидно еще  за 3 года до краха. И  все же, уже имея задыхающийся бизнес и видя прискорбную перспективу, генеральный ничего не изменил в своей работе.

     Впрочем, в последний год  до краха генеральный  уже явно предвидел  близкий финал. И  решил кинуть всех, ударившись в бега. И забрав с собой  как можно больше денег. В дураках оказались банки, дававшие кредиты под один и тот же товар в обороте. Разумеется, когда пришла пора взыскивать долги, большей части этого товара на складе не оказалось. Другими дураками оказались поставщики, поставлявшие товары под реализацию и год за годом увеличивавшие объемы поставок. Они тоже не увидели большей части своих денег, как и банки. Партнеры генерального директора, не принимавшие участия в кидалове, попали под преследование, вплоть до уголовного. Огромное количество сотрудников потеряло работу. Большинство не получило зарплату за последние месяцы. 

     А вот генеральный  директор с самого начала находился  в другом положении. Он не влезал в текущее  управление бизнесом — этим занимался  исполнительный директор. Разумеется, он решал  ключевые вопросы на своем уровне. Неудивительно, что генеральный директор является владельцем многих бизнесов, включая данный, активно занимается строительством недвижимости. По уровню обеспеченности он значительно превосходит исполнительного директора. Да и времени и возможностей для отдыха у него побольше. Таким образом, генеральный директор освободил себя от управленческой текучки за счет исполнительного. Как и положено профессиональному собственнику».

     О том, каким образом достигаются  эти цели, речь пойдет в следующей главе настоящей работы. 

Глава 2. Управление продажами  на практике

     2.1 Принципы управления  продажами

     Ключевые  функции управления продажами состоят  в управлении организационной торговой структурой и территориями; подготовке торговой отчетности и прогнозировании; управлении квотами – распределение заданий между торговыми представителями, внесении изменений, и т.д.; и управлении стимулами – то есть подготовка плана компенсации труда.

     Сегодня все развивающиеся успешные компании реализуют активный процесс продаж, потому что сегодня ни один инвестор не вложится в компанию, которая не может продемонстрировать понимание и контроль процесса продаж.

     Управление  продажами базируется на четырех  основных видах деятельности

     1. Оперативное управление продажами.  В первую очередь имеется в виду управление повседневной деятельностью менеджеров: поручение новых дел, контроль их выполнения, стандартизация процесса обслуживания клиента и отслеживание следования этим стандартам.

     2. Планирование продаж. Планирование  продаж компании возможно только с помощью подробной аналитики - отчеты по работе отдельных менеджеров, индивидуальные планы для сотрудников отдела продаж.

     3. Управление маркетингом. Если  быть точнее, той его частью, которая  непосредственно связана с деятельностью  отдела продаж. Типичный пример: телемаркетинг, то есть привлечение клиентов с помощью холодных звонков. Аналитик собирает информацию о потенциальных клиентах и заносит их в базу. Менеджер - обзванивает клиентов, ведет дальнейшие переговоры с теми, кто заинтересовался услугами компании. Руководитель - контролирует процесс и на основе отчетов делает выводы о качестве работы каждого сотрудника.

     4. Управление рисками. Риски могут  быть связаны с увольнением  персонала, отсутствием необходимой  информации и др.

     Организация продаж базируется на следующих принципах:

     1. Прозрачность работы: действия сотрудника  при взаимодействии с клиентом  предсказуемы и методологически  выверены; выявлены сильные и  слабые места в организации  работы отдела. Хорошо видно, где  работа компании близка к идеалу, а где плоха, на каком этапе чаще всего происходит сбой.