Организационно-правовые формы международного предпринимательства

Однако помимо формирования филиала, головная компания имеет и другой вариант: создание вне места её нахождения регионального подразделения с присвоением ему статуса юридического лица.

Принципиальные отличия между двумя вышеописанными конфигурациями имеют место быть, и каждое из них по-своему скажется на работе дочернего подразделения [см. таблицу 1.3 ].

 

Таблица 1.3 − Сравнение филиалов и региональных подразделений [7]

Аспекты деятельности	Филиал без статуса ЮЛ	Региональное подразделение
Госпошлина при регистрации	Не требуется	Требуется с внесением уставного капитала
Ответственность головной компании	За нарушения филиала ГК несет всю полноту ответственности	За нарушения отвечает само ЮЛ
Управляемость (по законодательству)	Высокая  Отсутствие возможности самостоятельного принятия решений  Договор о полной материальной ответственности	Низкая требуется специальная проработка документов (Устав, договоры)
Контроль со стороны головной компании	Филиал это собственное подразделение, поэтому головная компания может вмешиваться в любые дела филиала	Права Головной компании  в части проверки хозяйственной деятельности должны быть прописаны в Уставе ЮЛ
Лицензирование	Действие всех лицензий головной компании в равной степени распространяются на филиал	Требуется оформление собственных лицензий

 

Из приведенных выше типов конфигураций наиболее выгодно создание на внутреннем рынке дочернего обособленного подразделения благодаря ряду преимуществ, в частности:

− дочерняя компания наделяется собственным уставным капиталом, имея при этом статус юридического лица;

− деятельность дочерней организации может выходить за рамки, регламентированные уставом, в то время как представительства лишь защищает интересы корпорации;

− дочерняя фирма действует от своего лица в отличии от филиалов и представительств;

− дочернее предприятие не отвечает по основного общества с ограниченной ответственностью.

 

1.3 Управленческая  структура фирмы в условиях  глобальной интеграции

 

Согласованная, скоординированная работа всех уровней управления, распределение функций и степени ответственности между ними − одна из главных задач управления международной компании.

В международной практике принято выделять три основных уровня управления корпорациями: высший уровень представлен советом директоров, правлением и комитетами. Ступенью ниже расположены центральные службы, обеспечивающие согласование действий подразделений по функциональным линиям, низовой же уровень составляют производственные, сбытовые и иные подразделения компании, рассредоточенные по всему миру. [3] Подразделения международной корпорации отвечают за выполнение плановых заданий, полученных от головного центра.

Коротко о функциональном предназначении каждой из ступени управления международными корпорациями:

1. Совет директоров как выборный коллегиальный орган, состав которого определяется на общем ежегодном собрании акционеров. Совет директоров берет на себя ответственность в управлении компаний в производственном, стратегическом и финансовом плане компании в течение всего периода своего существования.

Иными словами, основными функциями высшей ступени руководства служат:

− разработка основной стратегической линии для компании в целом, а также выработка финансовой политики;

− последующее утверждение бюджетов, производственных, сбытовых, финансовых стратегий развития каждого из подразделений;

− проведение мер интеграционной политики (слияний и поглощений, создания стратегических альянсов);

− проведение обязательной для каждого из подразделений политики технического, кадрового и социального типа.

В состав Совета директоров международных корпораций в современных реалиях входят  внешние члены, не принадлежащие к числу наемных рабочих компании, а являющихся представителями других компаний (банков, инвестиционных институтов, поставщиков, образовательных и юридических учреждений) или же бывшие руководители. Не исключено участие влиятельных представителей политических и государственных структур. [9] Помимо внешней составляющей, имеет место быть участие и внутренних членов, которые, избираемые акционерами, напротив являются работниками корпорации.

Подавляющий процент международных корпораций в современных реалиях приходится на акционерные общества, модели управления которых наиболее эффективны и рациональны в рамках мировой практики ведения бизнеса. Модели, по которым осуществляется управление акционерными обществами, отличаются друг от друга в зависимости от наличия в организационной структуре специальных органов управления.

Как известно, собрание акционеров выступает главным органом управления, посредством которого реализуются права акционеров на участие в управлении корпорацией. В рамках собрания выбирается не только совет директоров, члены которого в общем порядке могут быть отстранены от дела, но и решаются частные вопросы, связанные с уставом, состоянии компании, аудиторскими проверками, распределении полученной прибыли.

Члены собрания по степени вовлеченности в деятельность компании делятся на три уровня:

− первое звено управления акционерным обществом − акционеры, непосредственные владельцы некоторой части акций компании;

− второе звено управления акционерным обществом − совет директоров, осуществляющий управление по стратегическим направлениям развития компании;

− третье звено управления акционерным обществом − правление, осуществляющее оперативное руководство деятельностью компании.

В современных условиях международного бизнеса используются как и двухзвенные, так и трехзвенные модели управления [см. рисунок 1.2].

 

Рисунок 1.2 − Двухзвенная модель управления [7]

 

При функционировании в акционерном обществе двухзвенной конфигурации решение основных задач приходится на Административный совет, именуемый Советом директоров, за которым закреплены наблюдательные и распределительные действия. В состав такого совета входят внутренние и внешние члены, число которых колеблется от трех до двадцати.

Совет директоров назначает на один год администрацию, которую возглавляет генеральный управляющий и в состав которой входят несколько вице-президентов, главный юридический советник, казначей, секретарь и др.

Однако на практике происходит разделение этого органа на две структуры: большой и малый советы. Большой совет выполняет, по существу, функции классического совета директоров, за малым же остаются функции классического правления.

Что касается трехфазной модели управления, применение которой распространено в Японии, то наряду с собранием акционеров и советом директоров, в структуру акционерных обществ входит и правление [см. рисунок 1.3].

 

Рисунок 1.3− Трехзвенная модель управления [7]

 

 

Характерной чертой данной модели служит система переплетающихся директоратов и большая численность правления: вице-президенты руководят определенными направлениями бизнеса компании и функциональными подразделениями.

В России структура и функции органов управления акционерными обществами в основном классические, а Совет директоров часто именуют наблюдательным. Исполнительный орган власти в российских акционерных обществах может быть либо только единоличным (генеральный директор или директор), либо единоличным и коллегиальным (коллегиальный орган, именуемый правлением, и директор).

Таким образом, российские акционерные общества основаны как и на двух-, так и трехзвенной модели управленческой структуре.

В настоящий момент активные интеграционные процессы ведут к унификации законодательства, в том числе и в сфере функционирования акционерных обществ, что говорит о постепенном переходе на трехзвенную модель управления.

Одной из функций управления в международной корпорации является контроль, призванный обеспечить реальную оценку ситуации, создавая тем самым почву для внесения коррективы в учтенные и запланированные показатели развития как и отдельных подразделений, так компании в целом.

Таким образом, контроль является одним из важнейших инструментов при принятии решений, которые обеспечивают эффективное функционирование корпорации путем достижения ею определенных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Головные центры используют две формы контроля:

1. Финансовый контроль  как основу общего управленческого контроля, когда каждое из подразделений обязуется представить материнской компании финансовую отчетность по определенным экономическим и финансовым показателям деятельности. Основное назначение систем отчетности в международных компаниях − получение адекватных показателей путем сравнения достигнутых результатов с запланированными. Это способствует выявлению проблем текущего и долгосрочного характера и соответствующей корректировки стратегических целей компании.

2. Административный контроль в международной корпорации осуществляется как соответствие некоторым хозяйственным результативным показателям, запланированным в текущем бюджете, и производственным программам.

Административный контроль предполагает следующие меры:

− сравнение объемов фактических и планируемых продаж;

− анализ изменения доли подразделений на рынке как в целом, так и по отдельным сегментам рынка;

− мониторинг состояния портфеля заказов.

Организационно - финансовый контроль осуществляется:

− на высшем уровне управления генеральный управляющий и правление отвечают за выполнения всех возложенных обязанностей, а также несут ответственность за все аспекты деятельности компании;

− на среднем уровне управления функции центральная и другие службы отвечают за выполнения всех возложенных обязанностей: а именно сбор и обработка информации о фактических результатах деятельности за определенный период и отклонениях от плановых показателей, анализ качества выполнения плана;

− на низовом уровне управления функция контроля возложена непосредственно на руководителей подразделений.

Функции финансового и административного контроля подобно функции планирования являются важнейшими инструментами централизации высшего управления компании. Кроме того, контроллинг одновременно способствует оптимизации сочетания централизации и децентрализации в управлении международной компании в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Статистика юридических лиц в России

 

2.1 Анализ структуры предприятий по Российской Федерации

 

Согласно Гражданскому Кодексу РФ юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде [1].

Создание новых организаций в России продолжается, несмотря на существенное замедление темпов экономического роста и снижение деловой активности. По данным на апрель 2015 года в России действует порядка 4,1 млн юридических лиц, что по сравнению с данными за 2014 год больше на 1,3%. Однако создание предприятий неравномерно, что можно видеть диаграмме [см.  рисунок 2.1].

 

Рисунок 2.1 − Распределение действующих организаций по округам [16]

 

Большая часть (39,6%) действующих организаций зарегистрирована в Центральном федеральном округе, причем в одной Москве сосредоточено 23,6% (порядка одного миллиона единиц) всех юридических лиц России, далее по этому показателю следует Санкт-Петербург – 7,6% (350000 ед.) и замыкает троку лидеров Московская область – 4,9% (226000 ед.).

С другой стороны, за этот же период времени существенно возросло число организаций, прекративших свою деятельность. На апрель 2015 года  общее количество коммерческих организаций, прекративших свою деятельность, составляет порядка 3,6 млн единиц [см.рисунок 2.2].

 

Рисунок 2.2 − Распределение ликвидированных организаций по округам [16]

 

Среди причин прекращения деятельности юридических лиц большую часть составляют:

− единоличные решения регистрирующего органа – 77,8% случаев;

− ликвидация – 9,4%;

− реорганизация – 9,3% случаев;

− банкротство – 2%.