Общая характеристика кризисных явлений в экономике

Таким образом, согласно представленной методике анализируемое предприятие  относится к 5 классу, т.е. является предприятием высочайшего риска, практически  несостоятельное.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПРЕОДОЛЕНИЮ  КРИЗИСНОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису предприятий на постсоветском  пространстве, в большинстве случаев  причиной кризиса становятся недостатки управления. А именно - слабый управленческий менеджмент, отсутствие в управлении элементарных инструментов корректировки  управленческих решений, таких как  распределение ответственности  и функций, четкая постановка задач, контроль и мониторинг выполнения текущих  задач и процессов, способность  оперативно корректировать деятельность при ухудшении рыночных и политических условий.

Эти управленческие факторы  делают предприятие слабым, лишенным иммунитета к изменениям внешней  рыночной, политической и экономической  среды. Любое негативное внешнее  воздействие становиться катализатором  кризисной ситуации на предприятии.

Хорошо поставленный управленческий и финансовый менеджмент с элементами прогнозирования уже сама по себе антикризисная мера и полностью  исключает возможность резкого  ухудшения деятельности предприятия [9, с.94]. Кроме этого есть множество антикризисных инструментов, которые следует использовать любому предприятию:

1. Экспресс диагностика  кризисных явлений в финансовой  деятельности предприятия.

Учитывая, что возникновение  кризиса на предприятии влечет за собой банкротство или связано  с ощутимыми потерями капитала его  собственников, возможность возникновения  кризиса необходимо диагностировать  на самых ранних стадиях развития. Это не что иное, как финансовые и хозяйственные аудиты. Аудиты помогают выявить негативные тенденции в  деятельности предприятия уже на ранних стадиях и устранить или  локализовать причины их возникновения. Проведение аудитов лучше доверить внешней стороне, а именно организации  имеющей достаточно опыта и знаний в области финансов, хозяйственной  деятельности и антикризисного управления.

2.   Своевременное реагирование на кризисные явления.

Если предприятие не успело предупредить появление кризиса, то крайне важно вступить в борьбу с кризисными явлениями уже при первых появившихся признаках. Любой кризис имеет тенденцию к спонтанному росту, поэтому, чем раньше будут применены антикризисные мероприятия, тем больше будет вероятность сохранения основных хозяйственных механизмов. Предприятие заранее должно разработать группу антикризисных мероприятий, а это значит, что в деятельности предприятия всегда должен присутствовать элемент управления рисками. На различные кризисные ситуации уже должны быть меры критического реагирования, это позволит избежать ситуации неподготовленности к кризису и сэкономит время на принятие решений.

3.  Полная мобилизация и использование ресурсов предприятия для проведения мероприятий по выходу из кризиса.

Используемая система  антикризисных механизмов по нейтрализации  угрозы банкротства всегда требует  от предприятия определенных финансовых вложений если они есть, или их поиска и снижения финансовых затрат, если свободных финансовых средств нет  и предприятие уже стоит на грани банкротства. При этом уровень  этих затрат и потерь должен быть тщательно  рассчитан и адекватен уровню угрозы. В противном случае, ожидаемый  результат достигнут не будет. Для  того, чтобы не допустить банкротства, необходимо заранее рассчитать и  сформировать финансовый резерв. Финансовые средства помогут поддержать предприятие  на плову, до полного завершения антикризисной  программы [9, с.96].

Рассмотрим основные этапы  выхода из кризисной ситуации. Перед  тем как приступить к выводу предприятия  из кризиса необходимо определить причины  вызвавшие дестабилизацию хозяйственной  деятельности. Для этого проводиться  анализ финансово-хозяйственной деятельности или экспресс аудит. На основании  выводов анализа хозяйственной  деятельности или экспресс аудита определяется фактор или факторы, вызвавшие кризисную  ситуацию, и разрабатывается комплексный  план мероприятий по стабилизации деятельности.

Основная цель мероприятий  по стабилизации деятельности – достижение полного финансового равновесия. Основной метод достижения полного  финансового равновесия – контроль за расходами, строжайшая экономия и  высвобождение денежных средств  из активов предприятия.

Результаты должны показать дефицит и резко растущую тенденцию  снижения денежных средств для поддержания  текущей хозяйственной и финансовой деятельности предприятия [21, с.81].

Ни в коем случае, ни при  каких обстоятельствах нельзя использовать заемный капитал для того, чтобы выйти из кризиса. Предприятие не избавимся от дефицита денежных средств, а увеличит его за счет возникшей задолженности по возврату заемного капитала. Используя заемный капитал, предприятие очень сильно рискует попасть в «долговую яму». В этом случае об устранении неплатежеспособности и установлении финансовой устойчивости придется забыть надолго.

Нужно помнить, что цель антикризисных  мероприятий - уровнять денежные средства с суммой текущих финансовых и  производственных потребностей и удержать такое состояние в течение  как минимум одного хозяйственного цикла. Для этого нужно поработать не только с контролем расходов и  изъятием денежных ресурсов из активов  предприятия, но и с обеспечением продаж продукции, чтобы не затоваривать склады. Нужно понимать, что наличие продукции на складе никак не обеспечит реальной платежеспособности, которую в конечном итоге определяют именно денежные средства. Только мощный маркетинговый план, обеспечит продажи и приток денежных средств.

Я считаю, что невозможно выйти из кризиса с помощью  тех же людей, под руководством которых предприятие пришло к кризису. Необходимо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании), которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать план антикризисных мероприятий (план финансового оздоровления). Его необходимо детально обсудить собственникам предприятия совместно с руководством, рабочей группой и компетентными в этом вопросе специалистами. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.

Можно выделить следующие шаги, направленные на исправление кризисной ситуации [15, с.217]:

• постановка диагноза и признание кризисной ситуации;
• определение кризисного «очага». Это могут быть устаревшие технологические процессы, неуправляемый рост издержек, некорректное позиционирование товара на рынке;
• выработка методов «лечения»;
• формирование укрупненного плана по выходу из кризиса.

Несмотря на то, что для всех предприятий причины возникновения финансового кризиса индивидуальны, можно выделить несколько универсальных инструментов управления, позволяющих преодолеть кризис:

• снижение затрат;
• стимулирование продаж;
• оптимизация денежных потоков;
• работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования;
• реструктуризация кредиторской задолженности.

Снижение  затрат. Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек - один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.

Формирование  бюджета компании. Планирование затрат и передача полномочий по их правлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер - бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.

Горизонтальная  и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.).

Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих  процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей.

Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).

Оптимизация технологических  процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. Отходы производства могут быть значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема может заключаться в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.

Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.

Стимулирование  продаж. Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей [15, с.220].

Для этого можно порекомендовать реализовать следующие мероприятия.

1. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты.

2. Выделение группы товаров, приносящих компании наибольшую прибыль. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на более востребованных товарах. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям товаров [12, с.44].

Оптимизация денежных потоков. Оптимизация потоков денежных средств - одна из важных задач антикризисного финансового управления.

Первое, что следует сделать в этом направлении, - внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа топ-менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании.

Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к минимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банка.

Необходимо также рассмотреть возможность увеличения так называемых внереализационных доходов. Для этого совместно с инженерной службой анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудования или его консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспекцию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередко предприятие может получить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое место.

Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков  денежных средств нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций:

• приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем;
• по проектам, остановка которых невозможна, следует изменить график поступления инвестиций так, чтобы исключить возникновение кассовых разрывов в бюджете компании.

Работа  с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования. В условиях финансового кризиса предприятие не должно отказываться от реализации продукции в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокращение объемов продаж. Для того чтобы оптимизировать работу с дебиторами можно порекомендовать выполнить структурирование дебиторов по срокам платежа. К примеру, могут быть выделены следующие группы дебиторов со сроком погашения: до 15 дней, от 15 до 20 дней и т. д. По каждой из групп нужно назначить ответственного (как правило, менеджера по продажам), контролирующего своевременность и полноту выполнения обязательств контрагентами. Целесообразно ввести бонусную схему мотивации менеджеров, привязанную к срокам погашения дебиторской задолженности, например 1% от объема денежных средств, поступивших в срок; 0,5% при поступлении денежных средств с задержкой один - два дня и т. д.