Лекции по "Управлінський облік"

Тема 6.

1 Фінансове планування і бюджетування.
2 Управління бюджетуванням.
2.1 Класифікація статичних бюджетів.

3 Складання і взаємоузгодження бюджетів.
4 Бюджетний контроль і аналіз відхилень.

1 Фінансове планування і бюджетування.

Фінансове планування включає:
стратегічне планування (10-15 років);
 перспективне планування (3-5 років);
поточне планування (1 рік).
Бюджетування є інструментом поточного планування підприємства.
Бюджетування – процес планування майбутньої діяльності підприємства і оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів.
Бюджет – це план майбутніх операцій в кількісному та грошовому вимірі, складений для кожного центру відповідальності та по підприємству в цілому.
Бюджетний центр або центр відповідальності – це підрозділ, для якого може бути складений окремий бюджет і здійснюватися контроль за його виконанням.
Бюджетним періодом є 1 рік (з розбивкою по кварталах, місяцях).
Мета бюджетування:
1. Забезпечення поточного планування.
2. Забезпечення координації і кооперації підрозділів підприємства.
3. Обґрунтування витрат підрозділів і підприємства в цілому.
4. Встановлення персональної відповідальності керівника центру відповідальності за дотриманням виконання бюджетів.
Організаційними умовами впровадження бюджетування є:

Аналіз організаційної структури підприємства


Розробка системи фінансової відповідальності


Розробка системи внутрішньої звітності


Навчання адміністративного персоналу підприємства та структурних підрозділів


Визначення переліку бюджетів підприємства


Розробка форм таблиць бюджетів і впровадження програмного забезпечення


Розробка основного бюджету
Бюджети поділяються на:
фінансові;
операційні, що складають основний бюджет.
Операційні бюджети – це сукупність бюджетів видатків і доходів, які забезпечують складання бюджетного звіту про прибуток.
Операційні бюджети:
бюджет продажу – це операційний бюджет, який містить інформацію про заплановані об’єми продажу, ціни і очікуваний доход від реалізації кожного виду продукції (товарів, послуг);
бюджет виробництва – виробнича програма, котра визначає заплановані номенклатуру і об’єм виробництва в бюджетному періоді;
бюджет виробничих запасів – це плановий документ, який містить розрахунок кількості матеріалів, котрі необхідно придбати в бюджетному періоді;
бюджет прямих витрат на матеріали – плановий документ, в якому відображені витрати на придбання матеріалів, які необхідні для виробництва товарів чи послуг за бюджетний період;
бюджет запасу готової продукції;
бюджет прямих витрат на оплату праці – плановий документ, в якому відображені витрати на оплату праці, які необхідні для виробництва товарів чи послуг за бюджетний період;
бюджет виробничих накладних витрат – це плановий документ, в якому відображені накладні витрати, що пов’язані з виробництвом продукції (послуг) в бюджетному періоді;
бюджет виробничої собівартості продукції – плановий документ, в якому подано розрахунок собівартості продукції, котру передбачається виготовляти в бюджетному періоді;
бюджет адміністративних витрат – плановий документ, котрий відображає очікувані витрати на управління і обслуговування підприємства в цілому;
бюджет витрат на збут – плановий документ, в якому наведені постійні і змінні витрати, що пов’язані зі збутом продукції в бюджетному періоді;
бюджетний звіт про прибуток – проформа фінансової звітності, яка складена від початку звітного періоду і відображає фінансовий результат діяльності.

Фінансові бюджети – це сукупність бюджетів, які відображають заплановані грошові потоки і фінансовий стан підприємства.
Фінансові бюджети:
бюджет капітальних вкладень - ;
бюджет запозичених коштів - ;
бюджет руху грошових коштів – плановий документ, який відображає майбутні платежі і надходження грошових коштів.
Операційні та фінансові бюджети складають бюджетний баланс – це проформа фінансової звітності, яка містить інформацію про майбутнє фінансове становище підприємства, котре очікується в результаті запланованих операцій.
Операційні бюджети починають розроблятися із “вузького місця”: обсяги реалізації, забезпеченість матеріальними ресурсами, забезпеченість трудовими ресурсами...

2 Управління бюджетуванням.

Управління бюджетуванням здійснюється бюджетним комітетом.
Бюджетний комітет – це робочий орган, що здійснює розробку, узгодження, аналіз виконання бюджетів тощо.
Бюджетний комітет очолює керівник підприємства. Умовно управління бюджетуванням можна подати у вигляді схеми:

Діагностика
Пропозиції
Впровадження
На етапі діагностики проводиться аналіз внутрішніх та зовнішніх інформаційних потоків, асортиментний аналіз, аналіз планування і обліку витрат, аналіз управління дебіторською і кредиторською заборгованістю
На етапі пропозиції проводиться фінансове планування, попереднє складання бюджетів, їх узгодження з іншим керівництвом..., затвердження бюджетів.
На етапі впровадження проводиться доведення затверджених бюджетів до підрозділів і контроль їх виконання.

2.1 Класифікація статичних бюджетів.

Статичний бюджет – це план, що не передбачає зміни обсягів, норм і нормативів витрат та цін.
Статичні бюджети поділяються:
1. Бюджет через прирощення.
2. Пріоритетний бюджет.
3. Бюджет “з нуля”.
Бюджет через прирощення складається виходячи з фактичних даних, досягнутих у попередньому бюджетному періоді.
Переваги: невелика кількість аналітичних та розрахункових робіт.
Недоліки: помилки минулих періодів можуть бути перенесені на наступні періоди.

Пріоритетний бюджет нагадує попередній бюджет, але додатково проводиться розгляд альтернативних варіантів. Наприклад, деяка зміна асортименту продукції, оновлення асортименту продукції, часткова зміна покупців та цін на продукцію.

Бюджет “з нуля” передбачає розробку бюджетів, ніби-то підприємство здійснює свою діяльність вперше.
Недоліки: значна кількість розрахункових робіт і можливе залучення спеціалістів зі сторони.
Переваги: здійснюється бюджетування на науковій основі.

3 Складання і взаємоузгодження бюджетів.

Складання і взаємоузгодження бюджетів здійснюється за принципом:
“з верху” “до низу”
“з низу” “до верху”
“з верху” “до низу”
Складання основного бюджету починається з вищого рівня правління:
1. Бюджетний комітет доводить до кожного бюджетного центру (центру відповідальності) основні показники його діяльності на бюджетний період.
2. Бюджетні центри розроблюють бюджети і подають їх до бюджетного комітету.
3. Бюджетний комітет узгоджує і узагальнює бюджети підрозділів, розробляє основний бюджет, що є основою на бюджетний період.
4. Затверджені бюджети доводяться до бюджетних центрів.
Критерії успішного планування:
1. Плани повинні бути правдивими.
2. Плани повинні бути досяжними.
3. Менеджери повинні брати участь у підготовці планів для своїх підрозділів.

4 Бюджетний контроль і аналіз відхилень.

По закінчення бюджетного періоду проводиться бюджетний контроль.
Бюджетний контроль – це співставлення фактичних даних з бюджетними, аналіз відхилень і внесення необхідних коректив.
В міжнародній практиці (Друрі, Ентоні...) та в вітчизняній практиці розрізняють декілька рівнів бюджетного контролю:
1. Поверхневий рівень або нульовий.
2. Поглиблений рівень із застосуванням статичних та гнучких бюджетів.
3. Факторний аналіз відхилень тощо.

Поверхневий рівень.
Суть цього рівня полягає в тому, що кожний центр відповідальності надає в бюджетний комітет виконання основних показників свого центру відповідальності. Бюджетний комітет узагальнює всі показники роботи центрів відповідальності. Зведена таблиця являє собою основні показники діяльності підприємства. Ця таблиця складається з двох розділів:
1. Основні техніко-економічні показники.
2. Показники ефективності виробничої діяльності.

Поглиблений рівень.
Статичний бюджет – це бюджетні обсяги, бюджетні ціни, бюджетні витрати.
Гнучкий бюджет – це фактичні обсяги, бюджетні ціни, бюджетні витрати.
Гнучкий бюджет – бюджет, що розраховується на підставі планових норм і нормативів витрат на змінні в межах релевантного діапазону (в тому числі і фактичні обсяги виробництва).
Гнучкий бюджет дає відповідь на питання: а якими б були витрати та доходи за умови незмінних цін, тарифів, норм і нормативів витрат, але зміни обсягів реалізації чи виробництва.
Гнучкий бюджет підприємства “Ласуня” на 200_ рік

Гнучкі бюджети дозволяють розмежувати загальну суму відхилень фактичного прибутку від планового, причиною яких є:
1. Зміна обсягів реалізації.
2. Відхилення від гнучкого бюджету.
Факторний аналіз відхилень.
Відхилення фактичних витрат від планових виникають внаслідок дії трьох факторів:
1. Зміна обсягів виробництва.
2. Зміна цін на ресурси.
3. Зміна норм витрат на одиницю продукції.

Тема 7.

 1 Облік за центрами відповідальності.
1.1 Концепція центрів відповідальності.
1.2 Принципи обліку за центрами відповідальності.
1.3 Схема обліку за центрами відповідальності. Типи центрів відповідальності.
2 Облік відповідальності на основі стандартних витрат. Система калькулювання “стандарт - кост”.
3 Калькулювання за системою “директ - костинг”.
4 Калькулювання на основі діяльності.

 1 Облік за центрами відповідальності.

1.1 Концепція центрів відповідальності.

Кожне підприємство має свою організаційну структуру. Підрозділи підприємства виконують конкретні функції. Керівник підприємства не має можливості персонально контролювати роботу кожного підрозділу. Таким чином делегування повноважень менеджерами підрозділів означає децентралізацію управління та облік за центрами відповідальності.
Переваги: досягається високий рівень професійної відповідальності.
Недоліки:
ускладнюється координація управління;
 менеджери середнього рівня прагнуть влади вищого керівництва.
Таким чином центр відповідальності – це сфера діяльності, в межах якої встановлена персональна відповідальність менеджера за показники діяльності підрозділу.

1.2 Принципи обліку за центрами відповідальності.

Система обліку за центрами відповідальності базується на принципах:
1. Менеджери відповідають тільки за ту діяльність, яка на них покладена.
2. Менеджери приймають участь в розробці бюджетів центру відповідальності, який очолюють.
3. Менеджери прагнуть досягти мети, поставленої перед підрозділом.
4. Чітко визначена роль системи заохочення.
5. Звіти про виконання бюджетів складаються регулярно і за ними оцінюється робота центру відповідальності.

1.3 Схема обліку за центрами відповідальності. Типи центрів відповідальності.

Схема обліку успішного функціонування за центрами відповідальності:
1. Визначення центрів відповідальності.
2. Складання бюджету для кожного центру відповідальності.
3. Складання звітів про виконання показників.
4. Аналіз причин відхилень.
Типи центрів відповідальності визначаються керівником. Найчастіше визначають центри:
1. Центр витрат – це підрозділ, який контролює тільки витрати.
2. Центр прибутку – це підрозділ, який контролює витрати і доходи.
3. Центр інвестицій – це підрозділ, який контролює витрати, доходи та інвестиції.
Перелічені типи центрів відповідальності є організаційними і очолюють відповідно виробничі центри відповідальності.

2 Облік відповідальності на основі стандартних витрат. Система калькулювання “стандарт - кост”.

Стандартні витрати – це витрати необхідні для виробництва певної продукції або послуг за нормальних умов діяльності.
Стандарти відображають заплановані витрати на одиницю продукції, величина яких базується на обґрунтованих нормах витрат ресурсів.
Система калькулювання стандартних витрат – це система, яка застосовується для:
1) контролю витрат;
2) прийняття рішень щодо цін;
3) оцінка виконання бюджетів;
4) усвідомлення витрат;
5) управління за відхиленнями.
Система калькулювання стандартних витрат включає:
1. Встановлення стандартів витрат.
2. Накопичення даних про фактичні витрати.
3. Аналіз відхилень та складання звітності.
4. Дослідження відхилень.
5. Внесення необхідних коректив.
6. Встановлення стандартів витрат.

Основні відмінності нормативного методу від системи “стандарт - кост”