Бизнес этикасы

Жетістікке бағытталған  стиль – бағынушыларының алдында  едәуір шиеленіскен мақсат қоюмен және олар өздерінің толық мүмкіншіліктерімен жұмыс жасайтынын күтуімен сипатталады.

Жағдайға көбірек сәйкес келетін басқарушылық стилі –  екі жағдайлық факторға тәуелді  болады:

1) бағынушылардың жеке  өзіндік қасиеті;

2) сыртқы орта жағынан  талап ету мен әсер ету.

Бағынушыларда өзін сыйлыу мен қатарда болу қажеттілігі байқалғандақолдану стилі, яғни, адамға бағытталған немесе адамгершілік қатынасқа ең дәл келетін стиль болады.

Егер бағынушыларда  автономиялар мен өзінше ойын жеткізуде  үлкен қажеттілік бар болса, онда олар инструментальды стильді қалайды.

Басқа өзіндік жеке сипаттама сәйкес келетін басқару стилін таңдауға әсері – бағынушылардың сенімі болып табылады, яғни, олардың сыртқы ортаға әсер ету қабілетінің бар екендігі. Бихевиорист ғалымдар бұл сипаттаманы «бақылау пункті» деп атайды.

Өздерінің айналаға әсер ететініне сенетін бағынушылар мынандай басқару стилін қалайды, яғни бағынушылардың шешім қабылдауға қатысуын әсер ететін бағынушылардың санауы бойынша, олар авторитарлы немесе инструментальды стильды қалайды.

Фидлердің моделі сияқты бұд тәсіл де қосымша зерттеуді талап етеді.

Поль Херси мен Кен  Бланшар лидерліктің жағдайлық  теориясын зерттеп шығарған. Олар оны өмірлік цикл теориясы деп  атаған. Осыған байланысты лидерлік стильдің нәтижелігі – орындаушының білімділігіне  байланысты.

Жеке адамдар мен  топтардың білімділігі өзінің тәртібіне деген жауапкершілікті алып жүру қабілетін, алға қойған мақсатқа жетуді армандау және де білім мен тәжірибеге деген нақты міндет қатынасының орындалуын түсіндіреді.

Орындайтын міндетіне  байланысты жеке адамдар мен топтар әр түрлі білімділік деңгейін көрсетеді. Басшы жеке адамдардың немесе топтардың салыстырмалы білімділігіне байланысты өзінің тәртібін де аыстырып отыруы мүмкін.

Авторлар орындаушының нақты білімділік деңгейіне сәйкес келетін лидерліктің төрт стилін атап көрсеткен:

1) нұсқау беру;

2) сату;

3) қатысу;

4) бөлу.

Бірінші стиль – басшының үлкен дәрежесін міндетке бағыттап және азын адамгершілік қатынасқа үйлестіруін  талап етеді. Бұл стиль – «нұсқау  беру» деп аталады, ал ол төменгі  деңгейлі білімділігі бар бағынушыларымен  сипатталады. (М1).

Бұл стиль бағынушылардың нақты міндетке жауап бергілері  келмейтінімен, не қабілетсіз болуымен орынды. Осыған байланысты оларға сәйкес нұсқаулар, басқарушылық және бақылау  да орынды.

Екінші стиль –  «сату».  Басқарушының стилі тең  және жоғары дәрежеде міндетке де, қатынасқа да бағытталған болып табылады. Ал, ол бағынушылардың орта деңгейлі білімділігі бар жағдайға тәуелді (М2). Бағынушыларға жұмысты қалай істеуіне байланысты нақты нұсқаулар беріп, басша міндетке бағытталған тәртіптерін таңдайды.

Үшінші стиль –  жоғары дәрежелі білімділігімен (М3) сипатталады. Бұл жағдайда міндеттің орындауына бағынушылардың шамалары жетсе де, жауап бергілері келмейді.

Төртінші стиль, жоғары дәрежелі білімділікпен (М4) сипатталады. Бұл жағдайда жауапкершілікті бағынушылар ала алады және оны алып жүргілері келеді. Мұнда бөлу стилі сәйкес келеді. Басшының тәртібі төменгі дәрежені міндетке және де адамгершілік қатынасқа бағыттап үйлестіруі мүмкін. 

Тағы да бір басқарушылықтың  жағдайлық моделін Виктор Врум мен  Филип Йеттон жасап шығарған.

Врум –Йеттонның басшымен шешім қабылдау моделі –шешім қабылдау процесіне айтарлықтай көп көңіл  бөледі. Бұл модельге сәйкес басқарудың бес стилі бар. Бағынушыларға  қандай дәрежеде шешім қабылдауға, қатысуына, рұқсат етуіне байланысты басшы бұл стильдерді қолданады.

А1 – Қазіргі кезде  бар хабарламаңызды пайдаланып, сіз  мәселені өзіңіз шешесіз немесе шешім  қабылдайсыз.

А2 – Сіз өзіңіздің  бағынушыларыңыздан керекті хабарламаны  алып барып, сонан соң сол мәселені шешесіз.

С1 – Сіз мәселеге қатысы бар бағынушыларға жеке –жеке түсіндіріп, олардың идеялары мен ұсыныстарын тыңдайсыз, бірақ олардың бәрін топқа жинамай, түсіндіресіз. Сонан кейін барып шешім қабылдайсыз, ал ол өзіңіздің бағынушыларыңыздың әсерін тигізуін немесе тигізбеуін көрсетеді.

С2 – Сіз мәселені өзіңіздің  бір бағынушыларыңызға айтып  түсіндіресіз және бүкіл ұжым барлық айтылған идеялар мен ұсыныстарды  тыңдайды. Сонан соң шешім қабылдайсыз, ал ол өзіңіздің бағынушыларыңыздың әсерін тигізуін немесе тигізбеуін көрсетеді.

С3 – Сіз мәселені өзіңіздің бір топ бағынушыларыңыызға айтып түсіндіресіз. Сонан соң барлығыңыз бірге баламаны тауып, бағалап және де сол баламаны таңдауға бір келісімді келуге тырысасыздар.

Басшыларға жағдайды бағалауда көмек ретінде Врум мен Йеттон жеті белгі ойластырып шығарды. Сол белгілерге байланысты жағдай және бағынушылар – басқарушы болып сипатталады.

Врум – Йеттонның  апталығы бойынша мәселенің белгілері:

1) спалы шешімнің мағынасы;

2) жергілікті хабарламаның  бар болуы;

3) мәселенің құрылымдылығының  дәрежесі;

4) бағынушылардың ұйым  мақсаттарымен келісу мәні және  олардың шешімді тиімді орындауға  қатынасуы;

5) басшының автократиялық  шешімінің бағынушылар арасында  қолдануға ие болуының ықтималдылығы  өткен тәжірибе негізінде анықталған;

6) бағынушылардың мотивациялық дәрежесі – ұйымның мақсаттарына жету, яғни, мәселе  айтылғаннан кейін олардың тұжырымдалған міндеттерін орындауы;

7) баламаны таңдау  кезінде бағынушылар арасындағы  даудың ықтималдылық дәрежесі.

 

 

 

Кесте 2 – Басқарушы  стилі

 

Басқарушы стилі
Жоғары	Жоғары дәрежені адамгершілік қатынасқа және аз міндетке бағыттау бағынушылардың шешім қабылдауға қатысуына бағыттлған басқару стилі		Жоғары дәрежені міндетке және адамгершілік қатынасқа бағыттау
Адамгершілік қатынасқа  бағытталатын тәртіп			Сату
	Бөлу төменгі дәрежені адамгершілік қатынасқа және жоғарғысын міндетке бағыттау		Нұсқау жоғары дәрежені міндетке және төменгісін адамгершілік қатынасқа  бағыттау
Төменгі	Міндетке бағытталған  тәртіп		Жоғары
Жоғары	Бірқалыпты орташа		Төменгі
М4	М3	М2	М1
Білімді	Орындаушының білімділігі		Білімсіз

 

Стильдің орнықтылығы  ауысатын айнымалылары жағдайының шешім  қабылдауына тәуелді.

Лидерліктің жағдайлық  тәсілі – басқарушылықтың тиімділігін  көтерудің бірнеше түрін ашып көрсеткен:

1) топтарды қайта құру;

2) міндеттемелерді қайта  жобалау;

3) лауазымды өкілеттіліктің  түр өзгерушілігі.

Өте нәтижелі жұмыс ісьегісі келетін басшы бағынушылардан көздеген мақсатының бәріне қол жеткізеді, ал өзінің барлық қызмет істеген кезінде  ол қандай да тек бір ғана басқару  стилін қолдана алмайды.

Басшы барлық стильді қолдана білуді және нақты жағдайға сәйкес клетін әсер ету әдістері мен типтерін тезірек үйрену керек. Нағыз нәтижелі немесе тиімді стиль ретінде үйреншікті стиль немес шындыққа бағытталған стиль саналады.

Шет елде және бiздiң мемлекетiмiзде тәжiрбиесiнде тексерiлген  тиiмдi басшылық ережесiне мыналарды жатқызуға болады:

- берiлген билiктi қолдану нәтижесi үшiн сенiм және жауапкершiлiк  құрылымына сәйкес  хабар (өкiлет);

- адамдармен негiзгi жолдамалар жұмысын  жоспарлау;

- мақсатқа  жету  талпынысына ұмтылыс; қойылған  мақсат қиындығының  орындау мүмкiндiгiне  жатқызу;

- фирманың барлық бөлiктерiнде iскерлiк және мейiрбанды  атмосфераның қалыптасуы;

- жазалау шараларымен жiберiлген қателер санкциясын  болдырмау  және жұмыстағы жақсы  көрсеткiштерi үшiн марапаттау;

- жұмыста жариялылық (әрине фирманың және басқа құпиялары арқылы);

- қызмеркерлердiң психологиялық және физикалық жағдайлары үшiн қатаң бақылау;

- қажет жағдайда қызметкерлердiң материялдық және  моральдық қолдауы;

- басшылардың бағынышты қызметшiлерiмен үнемi байланысы және т.б.

 Басқарушының маңызды  сапа қатарына оның барлық  бағынышты адамдарды күштей, бiрақ  өнiмдi  жұмыспен, олардың  қызметтерiнде  қажеттi бақылауды iске асыру.  Басқарушы өзiне бағынышты адамдарға  олардың «жас»,»епсiз», «салмақсыз» болуына сенiмсiздiкпен қараса олардың жұмысына деген сенiмсiздiк жағдайын туғызады.Қазiргi басшы барлық мәселелер бойынша принципиалды позицияға ие болуы керек, адал және әдiл,  әрiптестерiне мейiрiммен қарау, олармен қызмет iстеуге дайындығын бiлдiру, сондай-ақ бағынушылар жағынан  қысымға қарсы шығы бiлу, басшылық қатарына үнемi өз бiлiмдерiн жалпылау, қоршаған адамдардың күдiктi  өтiнiштерiне әдептiлiк жағынан да келiспеу. Жақсы менеджер өз жұмыс уақытын дұрыс жұмсап, тұрақтамаушылық және  инерциямен күресе бiледi.

Сонымен, адамдармен тиiмдi басшылық ету қабiлетi, әдептiлiк талаптарды қадағалау, келесi  факторлардан негiзделедi:

- өзiн басқара бiлу қабiлетi;

- жекелей анық мақсаттар;

- үнемi жекелей көтерiлiм тiрегi;

- мәселелердi шеше бiлу;

- инновацияға қабiлет және өнерпаздық;

- қоршаған орта әсерiне үлкен қабiлет;

- қазiргi басқару келiстерiн бiлу;

- қызметкерлердi басқару қабiлетi;

- бағынушы адамдарды дамыту және оқыта бiлу;

- тиiмдi жұмыс топтарын құру және дамыту.

  Басқарушы үшiн ең бастысы-өз қызметметкерлерiн  инициативтi бастамаларда ғана емес, сондай-ақ олардың мәселелерiн шешу жөнiнде де қолдау.

Бастық үшiн, қызметкерлерге олардың қиын кезеңдерiнен өтуге  көмектесуде ең көп  тиiмдiлiкке  жететiн типтiк келiстер келесiден  тұрады:

- ол қызметкерлердi олардың мәселелерiн шешу үшiн қаражатпен қамтамасыз етедi, бiрақ ол оны олар үшiн жасамайды;

- басшы өзiне бағынышты адамдарды қажет емес мәселелерден  босатуға  талпынады;

- егер қызметкер қандай да болмасын мәселенi шеше алмаса, басшы оны уақытша қоя тұруға немесе оған  басқа жақтан  ойланып қарауды ұсынады;

- егер жетекшi ұжымда келiспеушiлiк тууын аңғарса, келiспеушiлiк жақтардың қарым қатынастарын жақсарту үшiн  жұмыс ұйымдастыру қажет.

Бақарумен таныстырмас  бұрын оның принциптерін білуі шарт.

Басқару принциптері-барлық деңгейдегі басшылар мен жұмысшылардың  шешім қабылдау барысында ескертілетін құбылыстар.

Еңбек бөлінісі. Кәсіпкерлендіру  бұл карапайым кұбылыстың бірі. Еңбек  бөлінісінің мақсаты - көлемі жағынан көп, сапа жағынан жоғары бірақ шарттарды өзгертпей-ақ жұмыс істеу. Бұның барлығы мақсаттардың көп санын қысқарту арқылы және барша назарды аудару арқылы қол жеткізуге болады.

Өкілеттілік және жауапкершілік. Бұл бұйрық беруге толық құқылы, ал жауапкершілік оған  қарама қарсы. Қай жерде берілсе, сонда жауапкершілік пайда болады. Жауапкершілік-бұл міндетті түрде беруге өз іс-әрекеттері жөнінде хабарлау.Жауапкершілік биліктің міндетті бөлігі.

Тәртіп. Тәртіп бұл қойылған шарттарғабағыну және оларды орындау. Ол жоғарғы басындағы тұрған қызметкерлерге міндетті түрде бағытталған.

Сонымен қатар тәртіп кәсіпорын мен жұмыскерлер арасындағы қарым-қатынасты қадірлеу мағынасында  да түсінуге болады.Әділеттілік шараларды  қолдану тәртіптің бір түрі.

Бірлік. Қандай да болсын кәсіпорында бұйрықтар бір ауыз басшыдан келіп түсуі тиіс.

Егер де кәсіпорында  бір жұмысшыға екі бірдей басшылардан  мағыналары жақын бұйрықтар келіп  түссе, онда кәсіпорында түсінбеушілік  пайда болады.

Қандай да болсын жұмысшы, кызметкер екі ауызды бұйрықты жақтыртпайды.

Жеке мақсаттың жалпыландырылуы. Бұл принцип, егер бір немесе бірнеше жұмысшының қызығушылығы барша кәсіпорын қызығушылығы алдында тұрмауы тиіс.

Егер де бұндай іс-әрекеттер  бақыланса, оларды міндетті түрде басу қажет.

Еңбекті төлеу. Бұл істеген  іс-әрекеттің бағалануы. Ол мүмкіндігінше әділетті болуы тиіс және барлықтарын қанағаттандыруы тиіс.

Орталықтандыру. Орталықтандыру ол қарапайым құбылыстың бірі. Ол барлық жерде кездеседі. Орталықтандыру ол өз кезінде жақсы нәтижелерге  жеткізуге мүмкін.

Иерархия. Бұл жоғарғы басындағы тұрған қызметкерлерден төменгі басшылар деңгейі «Иерархиялық баспалдақ» арқылы төменнен жоғарыға, жоғарыдан төменге өтетін мәліметтердің жолы түсіндіріледі.