Бизнес этикасы

1) жеке адамның қасиеті мен  көзқарасы жағынан қарағандағы  тәсіл;

2) тәртіптілік тәсіл;

3) жағдайлық тәсіл.

Жеке адамдардың лидерлік теориясымен келісілген немесе әйгілі адамдар теориясы жағынан қарастырғанда, басқарушылардың таңдаулылары жеке адамдардың барлығына қатысты қасиеттерге  ие болғандары анықталынған. Бұл ойды жетілдіре отырып, былай атап көрсетуге  болады: егер адамдар бұл қасиеттерді өз бойларынан таба білсе, онда олар бұл қасиеттерді тәрбиелей алар еді және осымен бірге тәжірибелі жетекші (басқарушы) бола алар еді.

Бұл ерекшеліктер төмендегідей:

1) интеллект пен білім  деңгейі;

2) әсерлі сыртқы келбет (бейне);

3) адалдық;

4) дұрыс бағыттағы  ақыл;

5) экономикалық және  әлеуметтік білім;

6) өзіне деген сенімділік.

Бірақ әр жағдайда әртүрлі  қабілеттілік пен қасиет қажет.

Тәртіптілік тәсіл –  басқарушы стилін жіктеудің негізін  немесе тәртіптілік стилін қалады. Бұл тәсілде тиімділік басқарушының жеке қасиетімен емес, оның бағынушыларға деген көзқарасымен, қарым- қатынасымен анықталады. Тәртіптілік тәсіл лидерліктің көздеген мақсатының алға жылжуына үлес қосқанымен, оның кемшілігі де бар. Ал ол кемшілік төмендегідей болжамнан туады, яғни басқарудың жалғыз оптималды стилінің бар екені.

Жағдайлық тәсіл. Бұл  тәсілді жақтаушылардың айтуы бойынша, лидерліктің оптимальдық стилі  жағдайға байланысты өзгеріп отыруында. Енді әр тәсілді тереңірек қарастырайық.

Тәртіптілік тәсілдің лидерлік теорияға қосқан үлкен бір үлесінің бірі мынау, яғни бұл тәсіл талдау жасау мен басқару стильдерін жіктеп құрауға көмек көрсетті, дәлірек айтқанда, бұл – басқарушының өзінің қол астындағы бағынушыларымен ара қатынасы.

Басқару стилі – бұл басқарушының бағынушыларға деген үйреншікті үлгілі тәртібі, яғни ұйымның өз мақсаиына жетуі үшін әсер етуі мен оларды оятуы. Басқарушы өзінің биліктілігін жүргізетін дәрежеге дейінгі өзіне де қолданылған биліктің типтері және бұлардың бәрінен бұрын оның адамгершілік қарым-қатынас жасауға немесе міндетті орындауына қамқорлылығы. Осының бәрі басқару стилін көрсетіп, аталған лидерді сипаттайды.

Автократикалық және либералдық стильдердің  айыпмашылығы.

Басқарудағы автократикалық лидер  авторитарлы. Автократикалық басқарушы өзінің айтқанын орындаушыларға істету үшін жеткілікті билікке ие болып, керек кезінде құбылмай осыған жүгінуі немесе сүйенуі керек. Автократ өзінің өте төменгі дейгейдегі бағынушыларының қажеттілігін әрқашанда өтеуге тырысады.

Лидерлік саласында әлемге әйгілі ғалым Дуглас Мак Грегор автократикалық басқарушының «Х» теориясының жұмысшыларына қатынасын айтқан.

«Х» теориясы бойынша:

1) адамдар әуелден бастап жұмыс  істегілері келмейді және ыңғайы  келгенде жұмыстан қашады;

2) адамдардың бәрі бірдей адалдықты мұрат тұтпағандықтан, олар жауакершіліктен құтылуға тырысады, сонымен қатар, өздерін басқаруын қалайды;

3) көп адамдар қорғалғанды жақсы  көреді;

4) адамдарды еңбек етуге баулу  үшін, еріксіз көндіруді, байқау  мен жаза қолдануды қолдану  өте қажет. 

Осы бастапқы болжаудың негізінде автократ өз биліктілігін қалайда, көбірек орталықтандыруға тырысады, бағынушылардың жұмысын реттеп, өз еріктерімен шешім қабылдауға бостандық бермейді деп айтуға да болады.

Автократ негативтік күштеуден  қашқалақтап, оның орнына сыйақы қолданып, ол игілікті автократ атағына ие болады. Игілікті автократ бағынушылардың көңілі мен амандығы жағынан белсенді қамқорлық көрсетеді, бірақ шешімді өзі қабылдау мен орындау билігін сақтап қалады.

Жұмысшылар жайында демократиялық  басшының, бейнесі автократикалық басшының бейнесінен бөлек, яғни айыпмашылықтары бар.

Мак Грегор оларды «У» теориясымен  атаған:

1) еңбек - табиғи процесс. Егер  жағдай қолайлы, жақсы болса,  онда адамдар жауапкершілікті  өздеріне алып қана қоймай, оған  олар ұмтылуға тырысады;

2) егер адамдар ұйымдық мақсатқа  араласып, оны білген болса, олар  өзін-өзі басқару мен өзін-өзі  байқауды қолданады;

3) мәселені шығармашылық  жолмен шешу қабілеті жиі кездеседі,  ал орташа адамның интеллектуалды  потенциалы бөлшектеп қана қолданылады.

Демократиялы басшы  өте жоғары деңгейдегі қажеттілікке сүйенетін әсер ету механизмін қалайды.

Олар төмендегі қажетіліктер:

- керек-жараққа (жабдыққа) деген қажеттілік;

- жоғары мақсатты қажеттілік;

- автономиялар;

- өзінше ойын жеткізу  қажеттілігі.

Демократиялы басшы бағынушыларға өзінің еркін күштеп міндеттеуден қашады.

Демократиялық стиль  баысм болған жағдайда, ұйымдарда  орталықтандырылмаған биліктілік жоғары дәрежеде сипатталады. Бағынушылар  шешім қабылдауға белсенді қатысады және тапсырманы орындауда кең бостандыққа ие болады.

Басқарушы өз уақытының  көп бөлігін байланыстырушы ретінде  шығындайды, өндірістік топтың мақсаты  мен ұйымның мақсатының толық  сәйкес болуын қамтамасыз етеді және де сол топтың өзіне қажет қорларын алуын қамтамасыз етеді.

Либералды басқарушы – бағынушыларға өздерінің мақсатын анықтауда және өзінің жеке жұмысын бақылауға толықтай бостандық береді.

Сөйтіп, авторитарлы басқарушылық – басқарушының жеке жоғарғы дәрежелі билігімен сипатталады, яғни:

- басқарушы топтың барлық стратегиясын  анықтайды;

- топтарға ешқандай да өкілеттілік  берілмейді.

Демократиялы басқарушылық биліктің бөлінуі мен жұмысшылардың басқару  ісіне қатысуымен сипатталады, яғни: жауапкершілік жинақталмай, таратылады.

Либералды басқарушылық – басқарушының неғұрлым сирек қатысуымен сипатталады, ал топтың өзіндік шешім қабылдауға толықтай еркі бар.

Оларды төмендегідей айырады:

1) жұмысқа көңіл бөлетін басшылар;

2 ) адамға көңіл бөлетін басшылар.

Біріншісі бәрінен бұрын жобалау  мақсатының қамын ойлап, сыйақы арқылы еңбекөнімділігін көтеру жүйесін ойластырды.

Жұмысқа көңіл бөлетін басшының классикалық үлгісі ретінде Фредерик У. Тейлорды атап көрсетуге болады.

Адамға көңіл бөлетін басшының алғашқы міндеті – адамдар  болып табылады. Ол еңбек өнімділігін  көтеруде, адамдардың арасындағы қарым-қатынасты жетілдіру жолына көп көңіл бөледі.

Адамға көңіл бөлетін басшы - өзара көмекке сүйенеді, жұмысшылардың  шешім қабылдауына, өатысуына толықтай мүмкіндік береді.

Осы типтің басшылары ұсақ-түйек  қамқорлықтан қашқалақтап, бөлімшелерге жоғары деңгейлі еңбек өнімділігін орнатып, бағынушылардың қажеттілігімен санасады.

Кейбір басшылар бір уақытта  адамға да, жұмысқа да бірдей көңіл  бөледі.

Лайкерт лидерлік стильдің төрт базалық  жүйесін ұсынды.

Осы жүйелер басшылардың тәртібін жіктеуге көмектеседі. 1 жүйенің басшылары –қанаушы –авторитарлы басшылар. 2 жүйенікі - игілікті – авторитарлы. Бұл екі жүйенің басшылары бағынушыларына авторитарлы қатынасты қолдануы мүмкін, оларға шешім қабылдауға қатысуына рұқсат етіледі, бірақ шектелген жағдайларда. Сыйақы беру арқылы немесе жазалау арқылы мотивация пайда болады. 3 Жүйенің басқарушылары – консультативті деп аталады.

 Олар бағынушыларға едәуір  сенімділік білдіргенімен, толықтай  сенбейді.

Маңызды шешімдерді жоғарғы жақта  қабылдайды, ол көптеген нақты шешімдер бағынушылармен қабылданады.

Топтың шешімдері мен жұмысшылардың  сол шешімдерді қабылдауға қатысуын 4 жүйе түсіндіреді.

Лайкерттің ойы бойынша, бұл  жүйе нағыз – қолданбалы. Бұл  басшылар толығымен бағынушыларына сенеді. Басқарушы мен бағынушының  арасындағы өзара қарым-қатынас - өзара сенімді және ресми.

Бұл жүйенің басшылары адамға бейімделген, яғни жұмысқа бейімделген I жүйенің  басшыларына толығымен қарама - қарсы. Ал шешім қабылдау орталықсыздандырылған.

Төменгі звеноның ең тиімді басшылары бәрінен бұрын адамгершілік аспекті мен бағынушыларының  алдында тұрған мәселелерге көңіл  бөлінеді.

Бірақ Лайкерттің қорытындысын барлық жағдайда қолдануға болмайды.

Огайо университетінің  бір топ ғалымдары басшылар тәртібін екі параментрмен жіктеу жүйесін зерттеген, яғни:

1) құрылымы;

2) бағынушыға көңіл  бөлуі.

Құрылымы – басшының топтар қызметін ұйымдастырып, жоспарлап  және топпен өзара қарым-қатынасын, тәртібін түсіндіреді.

Бағынушыға көңіл бөлу – адамдарға әсер етуді, ең жоғары деңгейдегі қажеттілікті қамтамасыз ете білуді - өзара қарым- қатынасты сенімділік негізінде құруды және де басқарушы мен бағынушының арасындағы құрметтілікті, жылулық пен байланыс тәртібін түсіндіреді.

Құрмет – бұл сыртқы пішінде көрсету үлгісі, «арқадан қағу».

Нәтижелі лидерлікке – жағдайлық тәсілдер.

Басқарушылық нәтижелігінің  феноменін ертерек түсіндіру  әрекеті басқарушылық тәртібінің бір  параметріне көңіл бөледі, яғни қойылған міндетке бейімделе білу. Ал өте  кеш зерттелген жұмыстар басшының тәртібіне көңіл бөлуді қарастырған, бірақ басқадай айнымалыларды ескермеген.

Фидлердің моделі теорияның  ары қарай дамуына үлкен үлес қосты. Ол модель жағдайға көп көңіл  бөліп, басшының тәртібіне әсер ететін факторды айқындап берген.

Басшының тәртібіне  әсер ететін факторлар:

1) басқарушы мен ұжым  мүшелерінің арасындағы қарым-  қатынас. Мұнда бағынушыларының  көрсететін сыйластық қатынастарын  өздерінің басшыларына деген  сенімділік және басшының бағынушыларға  жеке тұлға (личность) ретінде  тартымдылығын түсіндіреді;

2) міндеттің құрылымы. Дағдылы міндеттерді түсіндіру,  оның дәл тұжырымдалуы мен  құрылымдылығы;

3) лауазымды өкілеттілік.  Бұл – заңды биліктің көлемі, ол басқарушының сыйақыны қолдану  мүмкіндігі – оның қызметімен  байланысты және де формальды  ұйымның басшыға көрсететін қолданының деңгейін көрсетеді.

Әр жағдайда өзінің басқару  стилі сәйкес келгенімен, өзгенің  басқару стилі толығымен тұрақты  болып қалады деген ойды Фидлер атап көрсеткен.

Фидлердің ұйғаруы бойынша, адам өзінің басқару стилін жағдайға бейімдей алмайды, яғни, ол кезде басшыны тұрақты басқару стиліне сәйкес келетін жағдайларға орналастыруын ұсынады.

Бұл басшының жеке қасиеттерімен, сол жағдайға ұсынылған талаптардың  арасындағыларға тиісті баланспен  қамтамасыз етеді, ал мұның өзі жоғары өнімділік пен қанағаттанарлық деңгейге әкеледі.

Басшы мен ұжым мүшелерінің  арасындағы қарым-қатынас жақсаруы немесе нашарлауы және міндеттері құрылуы  немесе құрылмауы, мүмкін, ал басшының лауазымды өкілеттілігі үлкен және кіші болуы мүмкін. Осы үш өлшемнің әр түрлі байланысы сегіз потенциалды басқарушылық стилін беруі мүмкін.

Фидлердің моделі де кемшіліксіз  болмаған, бірақ ол болашақ басқарудағы  жағдайлық тәсілдің негізін қалаған.

Тағы да бір лидерліктің  жағдайлық моделін, Фидлердің моделіне және күту теориясына да көп ұқсастығы бар, мотивацияға да қатысты бар модельді Теренс Митчел мен Роберт Хаус жасап шығарған. Олардың «жол – нысана» деп, аталған тәсілдері басқарушыларға жағдайға байланысты қажетті басқару стилін қолдануды ұсынды.

Бұл теория сол ықпалға  түсінік беруге тырысады.

Мотивацияға ықпал еткен  басшының тәртібін – бұл теория түсіндіруге тырысады, яғни бағынушылардың қанағаттанушылығы мен еңбек  өнімділігі. Бұл тәсілге сүйене отырып, басшы бағынушыларды ұйымның  мақсатына жетуіне түрткі болуы, яғни осы мақсаттарға жетудің жолына әсер етуі мүмкін.

Осы әдістердің көмегімен  басшы көздеген мақсаттарының тәсілдеріне  немесе жолдарына әсер ете алады:

1) бағынушыдан күтетін  нәрсенің түсініктемесі;

2) бағынушыны қолдап, оларды өздерін еркін ұстауына  қол жеткізу қажет;

3) бағынушылардың күш-жігерін көздеген мақсатқа жетуге бағыттау;

4) басшының қол астында  тұрған және ол қанағаттандыра  алатын қажеттіліктерді бағынушыларға  жасау;

5) мақсатқа жеткеннен  кейін бағынушылардың қажеттілігін  қанағаттандыру.

Бастапқы кезде Хаус өз моделінде басқару стилінің екі түрін қарастырған:

1) қолдау стилі;

2) инструменталды стиль.

Қолдау стиль –  адамға бағытталған немесе адамгершілік қатынастар стилімен

теңбе –тең.

Инструменталды стиль  – жұмысқа немесе міндетке бағытталған  стильмен теңбе –тең.

Кейінірек Хаус тағы да стильді  қосты:

- шешім қабылдауға  қатысатын бағынушыларды көтермелеу  стилі;

- жетістікке бағытталған  стиль.

Қатысуды көтермелейтін  стильді, басқарушы өзінде бар хабарлама  мен бағынушылары арасында бөлісіп  және идеялары мен мақсаттауын, олардың бүкіл топ болып шешім қабылдауына қолдануын сипаттайды. Консультацияға күшті акцент жасалады.