Разработка бизнес-плана создания малого предприятия

    Возможно  и комбинирование принципов построения организационных структур. Здесь все зависит от опыта руководителей, стоящих перед ними задач и имеющихся людских ресурсов. Но в любом случае выбор организационной структуры должен быть обоснован и описан в бизнес-плане. При этом в идеале должно быть показано, как предложенная организационная структура влияет на структуру фонда заработной платы: сколько приходится на заработную плату производственного персонала (переменные затраты) и сколько на заработную плату управленческого персонала (постоянные затраты).

    Очень хорошо также, если описание организационной  структуры будет включать в себя рисунок, иллюстрирующий организационную  схему вашего предприятия. На ней  должно быть показано, кто и чем  будет заниматься, как все службы будут друг с другом взаимодействовать, как их деятельность намечается координировать и контролировать. 

    2.10. Организация трудовых отношений в фирме 

    Десятый раздел бизнес-плана называется «Персонал».

    Здесь речь идет о том, с кем вы собираетесь  организовывать свое дело и как планируете наладить работу своих сотрудников. Вы должны указать, какие именно специалисты (какого профиля, с каким образованием, каким опытом) и с какой заработной платой вам понадобятся для успешного ведения дел.

    В том случае, если часть персонала  у вас уже нанята, вы должны дать о своих сотрудниках краткие биографические справки, делая упор на имеющуюся квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для предприятия. Целесообразно в этом разделе осветить и вопросы оплаты и стимулирования труда руководящего персонала. Например, будете ли вы применять систему участия в прибылях или намечаете использовать иные формы материального стимулирования.

    Полезно тщательно проанализировать и описать  в бизнес-плане также организацию  трудовых отношений в фирме, в  том числе сообщить, имеется ли профсоюз и каковы отношения с его руководителями и трудовым коллективом в целом (например, были ли и когда на предприятии забастовки, что требовали рабочие, сколько забастовки длились и чем завершились, было ли подписано долгосрочное коллективное трудовое соглашение). Этот вопрос важен потому, что он позволяет оценить социальный микроклимат на предприятии и опасность возникновения забастовок.

    А забастовки – явление крайне опасное  для любой фирмы, поскольку они  нарушают стабильность ее работы и ставят под угрозу возможность своевременного выполнения обязательств по поставкам. Нарушение таких обязательств может вызвать нежданные убытки из-за штрафов и даже расторжение контрактов на закупку продукции (услуг) фирмы.

    В итоге все расчеты экономической выгодности могут рассыпаться в прах только из-за того, что не были тщательно продуманы вопросы взаимоотношений руководства фирмы с ее рядовыми работниками. 

    2.11. Элементы финансового плана 

    Одиннадцатый  раздел бизнес-плана называется «Стратегия финансирования». К его подготовке можно приступать лишь в самом конце работы по обоснованию создания новой фирмы или реализации нового коммерческого проекта. Ведь финансовые расчеты должны опираться на информацию предыдущих разделов бизнес-плана, где указано, что вы будете производить, в каком количестве, как будете производить и как сбывать, какие при этом возможны расходы, какие и когда ожидаются доходы.

    Начинать  этот раздел предпочтительно (если, конечно, речь не идет о вновь создаваемой  фирме) с подготовки отчетных документов:

    1) бухгалтерского баланса (сводного отчета об имуществе фирмы и денежных источниках его формирования);

    2) справки о финансовых результатах.

    При этом лучше, если данные документы будут  не просто приведены, но и проанализированы. Это весьма полезно и для самого предпринимателя (руководства фирмы), и для потенциальных инвесторов.

    Конечно, окончательный ответ на вопрос, что  именно и в каких масштабах  компания-заемщик может предложить для обеспечения запрашиваемых  средств, требует дополнительного изучения не только материалов баланса. Однако уже такой срез анализа дает основания для первых выводов о том, как шли дела фирмы в прошлом.

    Окончательные же выводы об этом можно сделать  после дополнительного рассмотрения финансового отчета фирмы.

    Такой отчет является одним из важнейших  финансовых документов любой фирмы. Анализ его структуры дает основания  для вывода о состоянии дел  в фирме и оценки перспектив ее развития.

    Структура финансового отчета проста и логична. Вначале в нем показывается выручка от реализации товаров и услуг фирмы, затем приводятся сведения о затратах на производство реализованной продукции и прочие доходы. В итоге определяется балансовая прибыль (или убыток) фирмы как разница между выручкой от реализации и затратами на реализованную продукцию плюс прочие доходы.

    Далее финансовый отчет показывает, как  эта прибыль использовалась.

    Финансовый  отчет обычно интересен нескольким основным группам пользователей:

    1) руководству самой фирмы как основа для оценка результатов ее коммерческой деятельности;

    2) потенциальным инвесторам для  оценки «финансового здоровья»  фирмы и ее способности эффективно  использовать полученные инвестиции  и расплатиться с инвесторами  или кредиторами;

    3) налоговой инспекцией для проверки  правильности уплаты налогов;

    4) акционерам, желающим определить, как  использовались их средства и  каковы надежды на дивиденды;

    5) конкурентам, стремящимся оценить  ваши финансовые возможности  на перспективу и состояние  в настоящий момент;

    6) банкам, желающим знать, как живет предприятие и какую политику по отношению к нему надо проводить.

    Баланс  и финансовый отчет показывают, как  фирма работала в прошлом. Прогнозирование  же ее деятельности в будущем при  подготовке бизнес-плане начинается с проведения нескольких специальных  расчетов.

    Первый  из них связан с составлением плана  доходов и расходов.

    План  доходов и расходов. Этот план опирается на ранее составленные прогнозы продаж и затрат фирмы, сводит их вместе, чтобы оценить, будут ли прибыльными новая фирма или новый проект.

    Но прибыльность новой фирмы или проекта еще не гарантирует успеха начинания. Для этого надо еще оценить, будет ли фирма постоянно ликвидна, т.е. обладать свободными денежными средствами в объемах, достаточных для погашения своих долгов. Надо сказать, что проблемы с ликвидностью – серьезнейшая причина коммерческих неудач предпринимателей в рыночной экономике. Чтобы снизить риск такой неудачи, необходимо составлять план денежных поступлений и выплат.

    План  денежных поступлений  и выплат. Главная задача такого плана – проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, проверить будущую ликвидность вашего предприятия при реализации данного проекта.

    Под ликвидностью в данном случае мы понимаем способность предприятия своевременно погашать обязательства перед кредиторами за счет средств, находящихся на расчетном счете.

    Объем денежной наличности, в отличие от прибыли, изменяется только тогда, когда само предприятие фактически получает платеж или само производит выплату. Например, погашение долга предприятия, по правилам российского бухгалтерского учета, не отражается в затратах, хотя уменьшает сумму наличности (считается, что такое погашение идет из прибыли фирмы).

    Поэтому судить об успехе по прибыли опасно, и необходим анализ реальных денежных потоков, «втекающих» на банковский счет фирмы и “вытекающих» с него. 

2.12. Риски в коммерческой деятельности 

    Двенадцатый раздел бизнес-плана называется «Риски проекта и страхование». Необходимость  в подготовке такого раздела связана  с тем, что любая коммерческая деятельность в условиях рыночной экономики сопряжена с риском. Это означает, что, создавая фирму или начиная в ее рамках новый проект, владелец должен считаться с возможностью получения вместо прибыли убытков или даже разорения и банкротства. Избежать рисков полностью невозможно, так как никто не в состоянии с абсолютной точностью предсказать развитие событий на товарных рынках или перспективы деятельности фирм-партнеров и покупателей. Но можно научиться оценивать риски и снижать опасность, которую они с собой несут.

    С этой целью в данном разделе бизнес-плана:

    1) определяются все типы рисков;

    2) указываются организационные меры  профилактики рисков;

    3) разрабатывается программа страхования  от рисков.

    Существует  множество факторов (их еще называют «простые риски»), которые могут помешать реализации проекта или сделать его более дорогим. Простые риски можно подразделить на следующие виды:

    1) природные (экологические);

    2) финансово-экономические;

    3) социальные;

    4) технические.

    Для оценки рисков надо прежде всего составить перечень возможных источников риска, т.е. тех причин, которые могут помешать успешной реализации вашего проекта. Затем надо привлечь экспертов по каждому типу рисков (например, специалистов санитарной инспекции – по экологическим рискам, инженеров – по техническим рискам и т.д.) и попросить их оценить вероятность того, что ваш проект может пострадать от того или иного типа рисков. Принцип такой оценки прост: чем риск вероятнее, тем оценка возможности его наступления ближе к единице – уровню неизбежности наступления нежелательного события (например, аварии или пожара).

    Затем, собрав вместе экспертов разных специальностей, надо попытаться определить относительную значимость рисков именно для вашего проекта. Речь идет о том, что риски одних и тех же типов могут представлять разную опасность для различных типов коммерческих проектов. Для одних проектов опаснее риски, связанные с техническими проблемами, для других – с экологическими, для третьих – с проблемами сбыта и т.п.

    Проведение  ранжирования типов рисков по степени их опасности именно для вашего проекта помогает найти суммарный риск проекта. Он равен среднеарифметической величине средних уровней рисков определенных типов, помноженных на значимость каждого типа рисков для вашего проекта. Чем ближе полученная величина к 1 – уровню абсолютной рискованности, тем опаснее ваш проект и тем серьезнее следует обдумать, стоит ли за него вообще браться.

    В любом случае, определив уровень  рисковости вашего проекта, надо сделать  следующий шаг – продумать, как можно эти риски либо снизить, либо от них застраховаться. Соответственно, в бизнес-плане должна быть приведена информация о:

    1) намечаемых мерах по профилактике  рисков (что вы собираетесь для  этого сделать, когда и сколько  на это придется потратить денежных средств);

    2) программе страхования для вашего  проекта (от каких рисков вы  собираетесь страховаться, по какой  схеме и сколько это будет  стоить).

    Например, если риск вашего проекта может быть связан с ненадежностью поставщиков, которые осуществляют поставку нерегулярно, то вы можете предусмотреть два варианта профилактики:

    1) заключение протокола о намерениях с резервным поставщиком, которого вы сможете задействовать в критических ситуациях;

    2) увеличение размера складских  запасов, чтобы хватило даже на случай экстраординарной задержки поставок и можно было не останавливать все производство.

    Что касается страхования, т.е. заключения договоров о денежных компенсациях в случае наступления неблагоприятных  событий, то ассортимент услуг страховых  фирм чрезвычайно широк, и потому остановимся лишь на основных видах страховок, которыми пользуется большинство фирм в мире:

    1) страхование от пожара;

    2) страхование от хищений;