Разработка бизнес-плана создания малого предприятия

    Но  эта хозяйственная стратегия не может рассматриваться как универсальная. Более глубокий подход – обеспечение себе устойчивой конкурентоспособности.

    Пытаясь разобраться в хитросплетениях  конкурентной борьбы на интересующем фирму рынке, полезно иметь в  виду, что, как правило, эта борьба определяется пятью основными факторами:

    1) соперничеством между конкурирующими на данном рынке продавцами товаров;

    2) стремлением фирм других отраслей  привлечь покупателей к покупке  производимых в этих отраслях  товаров-заменителей;

    3) возможностью и степенью легкости появления на рынке новых конкурентов;

    4) рыночной силой и соответственно  крепостью позиций в переговорном  процессе, которой обладают поставщики  сырья и комплектующих изделий;

    5) рыночной силой и соответственно  крепостью позиций в переговорном процессе, которой обладают покупатели готовой продукции.

    Мировой опыт свидетельствует о наличии  двух основных типов конкурентных преимуществ:

    1) пониженные затраты;

    2) дифференциация товаров.

    Конкурентное  преимущество на основе пониженных затрат. Под более низкими затратами понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты.

    Конкурентное  преимущество на основе дифференциации товаров. Не так однозначно и понимание сути конкурентного преимущества, называемого дифференциацией товаров.

    Современная теория конкурентоспособности понимает под этим способность удовлетворять  особые потребности покупателей  и получать за это премиальную  цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов.

    Упор может делаться на привлечение покупателей либо за счет относительной дешевизны своих товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей, либо за счет их уникальности. Но одновременное совмещение обоих видов конкурентных преимуществ приведет только к неудаче, что доказано множеством примеров.

    Учитывая  такое толкование видов конкурентных преимуществ, вы можете выбрать для  себя наиболее приемлемую стратегию  обеспечения и поддержания конкурентоспособности.

    Этот  выбор зависит от того, какими возможностями  вы располагаете. Так, если у вас:

    1) устаревшее оборудование;

    2) невысокая квалификация работников;

    3) нет интересных технических новинок,

    но  зато:

    4) не слишком высока заработная  плата и прочие затраты на производство,

    то  вы можете принять на вооружение стратегии, основанные на пониженных затратах.

    Если  же:

    1) сырье и материалы обходятся вам очень дорого,

    но  зато у вас есть:

    2) неплохое оборудование;

    3) отличные конструкторские разработки или изобретения;

    4) работники, обладающие высокой  квалификацией,

    то  вы можете попытаться достичь конкурентоспособности  за счет организации выпуска уникальных товаров или товаров с таким  высоким уровнем качества, который  окупит в глазах покупателей и  немалую себестоимость.

    Естественно, что вовсе не обязательно все  время придерживаться только одной, некогда выбранной стратегии  конкуренции. Начав, допустим, со стратегии, предполагающей выпуск одного-двух изделий, доступных широкому кругу небогатых  покупателей, можно дальше приступить к освоению другой стратегии. Путь расширения своего ассортимента при сохранении столь же низких цен, оправдывающих не особенно высокий уровень качества, ведет к стратегии предложения широкого ассортимента дешевых изделий.

    Это позволит резко увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой прибыли (при довольно умеренной рентабельности, т.е. не слишком высоком отношении этой прибыли к сумме вложенных вами в дело собственных и заемных средств). Такой стратегии сейчас, например, успешно придерживается Китай, увеличивающий ежегодно свой экспорт на 30% и уже заполнивший мировые рынки своими дешевыми моделями одежды и обуви умеренно-стандартного качества.

    Если  же не расширять ассортимент, а все  доходы направлять на повышение качества своих товаров, то этот путь приведет к стратегии, основанной на дифференциации товаров за счет особых свойств или повышенного качества. Итогом станет репутация высококлассного изготовителя, за товары которого не жалко и заплатить подороже.

    Вероятно, этот путь развития не сулит очень большой массы прибыли, но зато может обеспечить достаточно высокий уровень рентабельности вложенного капитала. И если потом акционировать свое дело и выпустить акции в открытую продажу, то цена их может оказаться достаточно высокой. Ее будет подкреплять хорошая репутация и приличный уровень рентабельности.

    Итак, допустим, взвесив все «за» и «против», вы выбрали тот круг товаров, которые  станут предметом вашего бизнеса. Теперь надо убедить в правильности своего выбора будущих читателей бизнес-плана – партнеров или потенциальных инвесторов.

    Для этого, опираясь на анализ приемлемых стратегий конкурентоспособности, необходимо предельно четко написать в бизнес-плане ответы на следующие  вопросы:

    1) какие потребности призван удовлетворять ваш товар (продукт или услуга)?

    2) что в нем особенного и почему  потребители будут предпочитать  его товарам (услугам) ваших  конкурентов?

    3)сколь  долго этот товар будет новинкой  на рынке (примерная оценка  с учетом ранее сложившихся  тенденций)?

    4) какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности вашего продукта или технологии?

    Отвечая на эти вопросы, необходимо четко  охарактеризовать:

    1) основные качественные характеристики вашего товара;

    2) преимущества его дизайна;

    3) особенности упаковки, в которой он будет продаваться;

    4) организацию сервиса вашего товара (если это техническое изделие).

    Завершаться этот раздел бизнес-плана в идеале должен фотографией или очень  хорошим рисунком вашего товара. Это  позволит читателям бизнес-плана  составить о данном товаре достаточно четкое представление. 

2.2. Оценка рынка сбыта 

    Определив, что стоит производить и продавать  фирме, надо затем оценить масштабы рынка для этого товара. Результаты связанных с этим исследований служат основой для второго раздела бизнес-плана, который называется «Оценка рынка сбыта».

    Это, пожалуй, важнейшая часть бизнес-плана, и на ее подготовку нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Опыт показывает, что неудача большинства провалившихся  со временем коммерческих и инвестиционных проектов была связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости. Поэтому, готовя те 5 – 6 страниц текста, в которые должен уместиться этот раздел, вам необходимо предварительно собрать и обработать большой объем информации. На ее основе и готовится прогноз сбыта товаров, или, как его иначе называют, прогноз продаж (прогноз продаж – количественная величина (число единиц или общая стоимость) продаж определенного вида товаров фирмы конкретной группе покупателей в течение четко указанного периода времени при утвержденной программе (плане) маркетинга).

    Другими словами, говорить о существовании  прогноза сбыта можно в том  случае, если руководство фирмы способно получить от своего персонала заявление  типа: «В течение будущего года в  Европейской части России мы сможем продать крупным предприятиям машиностроительного комплекса …тыс. т проката профиля… при цене.., затратах на рекламу.., организации продаж на 30% через собственных дилеров и на 70% через оптовые торговые фирмы».

    И самое главное, этот прогноз должен быть обоснован, должна быть доказана его устойчивость в определенном диапазоне возможных изменений параметров деятельности фирмы. Это достигается за счет анализа ряда факторов, влияющих на возможную емкость рынка и масштабы сбыта.

    Поэтому разработка прогноза обычно начинается с прогноза развития отрасли, к которой принадлежит фирма, поскольку общая тенденция отраслевого развития неизбежно окажет существенное влияние на данную фирму.

    Опираясь  на прогноз развития отрасли и  максимальную оценку своих производственных и маркетинговых возможностей, фирма затем обычно делает прогноз потенциального сбыта – идеальной верхней границы возможного сбыта при наилучшей комбинации всех факторов. 

2.3. Оценка конкурентов 

    Если  бы фирма действовала на рынке одна, то ей достаточно было бы просто оценить емкость выбранного сегмента рынка. Но, как правило, рядом с вами всегда будут действовать и конкуренты. А значит, в бизнес-плане нужно описать их характеристики, а главное, как вы предполагаете побеждать в конкурентной борьбе. Соответственно третий раздел бизнес-плана называется «Возможные конкуренты».

    В этом разделе вы должны сообщить вашим  потенциальным партнерам и инвесторам все, что вы знаете о конкуренции  на том рынке, куда должна поступить  ваша продукция. Конкретно же вы должны быть способны ответить на следующие вопросы:

    1) кто является крупнейшим производителем  аналогичных товаров?

    2) как обстоят дела ваших конкурентов:

• с объемами продаж?
• с доходами?
• с внедрением новых моделей?
• с техническим сервисом (если речь идет о машинах и оборудовании)?

    3) много ли внимания и средств  они уделяют рекламе своих  изделий?

    4) что собой представляет их  продукция:

• основные характеристики?
• уровень качества?
• дизайн?
• мнение покупателей?

    5) каков уровень цен на продукцию  конкурентов?

    6) какова хотя бы в общих чертах  их политика цен?

    Отвечая на эти вопросы, вы должны всеми силами стараться избежать серьезной ошибки при составлении бизнес-плана  – лакировки действительности. Казалось бы, ну какой вам смысл хвалить  продукцию ваших конкурентов в собственном бизнес-плане, вызывая сомнения у банка или инвесторов в успехе ваших планов прорыва на этот рынок? Не лучше ли о чем-то умолчать, что-то сказать как бы мельком, но зато сделать упор на реальные или мнимые слабости конкурентов?

    Не исключено, что вам удастся ввести в заблуждение будущих инвесторов и получить от них деньги, а дела пойдут не столь удачно, как вы рассчитывали.

    Тогда за вами закрепится репутация в лучшем случае низкоквалифицированного предпринимателя, в худшем – злостного обманщика. И получение следующих порций кредитных или инвестиционных вливаний (а без них не может обойтись ни один растущий предприниматель) окажется для вас куда более сложным, а главное, обойдется дороже. Не забывайте, что первый, очень простой принцип рынка капиталов гласит: чем рискованнее вложение, тем дороже оно обходится заемщику. Причина проста – инвестор закладывает в ставку процента резерв страхования от неудач.

    Поэтому лучше оценивать ваших конкурентов  предельно трезво, но не бояться  их, а указывать те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают для вас реальный шанс добиться успеха. Вот тогда вам гарантированы уважение инвесторов и более высокие шансы на получение средств.

    Вы можете выбрать для борьбы с деловыми соперниками курс либо на ценовую конкуренцию (предлагая аналогичный товар по более низкой цене), либо на конкуренцию качества (продажа по той же цене, что у конкурентов, более качественного или более универсального товара), либо, наконец, на конкуренцию сервиса (обеспечивая свои изделия более надежным послепродажным сервисом).

    Анализируя деятельность конкурентов, старайтесь учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не ограничивайтесь только самыми бросающимися в глаза параметрами: ценой и основными качественными характеристиками. Постарайтесь понять, что на самом деле важно для ваших будущих клиентов и как вы сможете удовлетворить эти их потребности к большой выгоде для своего дела.