Мотивация труда: опыт стимулирования на макро- и микроуровне

     

10. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе. 96% опрошенных ответили, что их удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками. Это можно реализовать с помощью организации совместных мероприятий: банкетов, собраний, экскурсий, и тому подобное.

     

11. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. 72% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 28% что не удовлетворяет или они не могут определиться. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможности предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

     

12. Режим работы. Высокая удовлетворенность этим показателем (88%) обусловлена тем, что график работы стандартный: 40-часовая рабочая неделя с 8-часовыми рабочими днями. Остальным 12%, видимо, было бы удобнее работать по гибкому графику. Но это невозможно ввиду обязательного присутствия всех работников на рабочих местах во время производственного процесса.

     

13. Соответствие работы вашим способностям. Опрос показал очень высокую удовлетворенность этим показателем, потому что на фабрике на ответственных должностях работают высококвалифицированные специалисты, а где больше требуется физическая сила, там работают люди, обладающие этой самой силой. Но при приеме на работу следует уделять больше внимания проверке реальных знаний и способностей человека, и назначать ему соответствующую должность [12].

     

14. Работа как средство достижения успеха в жизни. 38% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с фабрикой, но и с невысоким уровнем жизни в России.

     

Приведем пример социологического исследования, проведенного на одном  из крупнейших газотранспортных и газоперерабатывающих предприятий  ООО «СургутГазпром». Основная цель проведенного исследования – выявить  негативные моменты, которые мешают сотрудникам исполнять свои обязанности. Результаты проведенного опроса сгруппированы в таблице 2.1[12]. 

     

Таблица 2.1 – Результаты опроса сотрудников ООО «СургутГазпром» 

     

Из таблицы 2.1 можно сделать вывод, что эффективно работать персоналу ООО «СургутГазпром» в основном мешает нечеткое распределение обязанностей, а также очень сильно влияет на  моральный климат в коллективе (а соответственно и на работу персонала) вопрос распределение отпусков[8].

      Методика мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «СургутГазпром».

     В таблице 2.2 на стр. 23 проведен анализ распределения рабочих ООО «СургутГазпром» по формам и системам оплаты труда за 2006 г [12].  
 
 

     Таблица 2.2 – Анализ распределения рабочих по формам и системам оплаты труда за

     2006 год 

 

     По  данным  таблицы 2.2 видно, что сдельной формой оплаты труда охвачено в 2005г. – 98 чел, повременной – 23 чел. В 2006г. произошло сокращение численности рабочих по сдельной форме оплаты труда. И теперь сдельной формой оплаты труда охвачено 91 чел., повременной формой оплаты труда в 2006г. охвачено 27 чел. 

     Проведем  анализ определения аналитических  показателей качества норм по данным учета и непосредственных наблюдений (табл. 2.3) [12]. 

     Таблица 2.3 – Аналитические показатели качества норм 

 

     Из  данных таблицы 2.3 следует, что у сварщика средний процент выполнения норм выше  других профессий –166,08.

     Выполнение  и перевыполнение норм является одним  из элементов мотивации труда.

     Мотивация труда включает следующие основные элементы: оплата труда (уровень заработной платы в соответствии с качеством  и количеством выполняемой работы), стимулирование труда (уровень выплат различных премий, надбавок, учитывающих  количество труда, производительность работника), социальные выплаты и пособия.

     В результате анализа форм и систем мотивации труда можно сделать  вывод о том, что для увеличения производительности труда работников, более качественным выполнением  и улучшением работы предприятия  в целом, необходимо провести ряд  организационных и технологических  мероприятий, в результате внедрения  которых произойдет повышение объема выпускаемой продукции, увеличится заработная плата работников, снизится себестоимость продукции, что в  свою очередь приведет к росту  прибыли [8].

     Основные отличительные  особенности  систем мотивации предприятий  России от предприятий других стран:

     Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.

     Вторая  отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

     Третья отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что снижало социальную и творческую активность.  Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

     Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что Россия  моральному поощрению отводит второе место после материального [13].

     Пятая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что системы материального стимулирования на российских предприятиях в большинстве – продукт творчества топ-менеджеров или владельцев.  И наиболее распространенными  подхода к заработным платам считаются:

     -  Окладная система

     - Непосредственная привязка к  результату.

     - Привязка к плановому результату  [14]. 
 
 

     

2. Механизм  повышения эффективности применения мотивации труда в управлении предприятием.

 
 

     Одной из главных причин разработки усовершенствованной  модели мотивации труда является вступление республики в новые рыночные условия хозяйствования, которые предполагают использование все в большей степени новых высоких технологий и техники. А это требует более продуктивного использования интеллектуальных и творческих способностей работников на всех уровнях. При разработке модели мотивации все эти изменения руководителю следует рассматривать с точки зрения системного подхода, который предполагает взаимодействие психологии человека, теорий мотивации и внешней среды. Схематично системные подход к мотивации изображен на рис.2.3 [4,С.65]. 

 

     Рисунок 2.3 – Системный подход к проблеме мотивации труда 

     Базой мотивационных процессов выступает  психология работника. Теоретический  подход к объяснению его поведения  в процессе труда дают теории мотивации, которые помогают сформировать  «организационный климат» на предприятии  и подходы (стили) к мотивации работников. Все происходящее на предприятии оказывает воздействие на общество. Для формирования эффективной системы мотивации труда руководителям предприятий рекомендуется провести следующие мероприятия:

     - провести сравнительный анализ  интересующих сегментов рынка  труда;

     - определить необходимые и приемлемые  в практическом плане социально  – экономические формы мотивации труда, свести их в единую систему, причем данная система должна быть достаточно понятной для всех работников предприятия;

     - оценить различные виды труда  и на основании этого дифференцировать  применяемые на предприятии социально-экономические формы мотивации (мотиваторы, льготы) по иерархической системе должностей. Чем выше статус (значимость обязанностей) работника, тем более значимые льготы могут быть предоставлены.

     - определить источники финансирования  разработанной системы мотивации  труда с тем, чтобы она не  носила формальный характер, а  функционировала достаточно четко  и систематически.

     - систематически проводить оценку  эффективности действующей системы  мотивации.

     Полученные  на первом этапе аналитические данные по степени востребованности профессий, условиям труда, уровню вознаграждения гарантируют способность  предприятию  привлекать и удерживать квалифицированных  работников, в которых это предприятие  нуждается. Собранная информация необходима для понимания конкурентного позиционирования предприятия в области вознаграждения.

     На  следующем этапе разрабатывается  перечень возможных социально-экономических  форм мотивации в целом по предприятию. Формы мотивации, их количество, на каждом конкретном предприятии могут  быть различными. Это зависит в  первую очередь от финансовых возможностей предприятия.

     На  третьем этапе для правильного  вознаграждения труда каждого работника  его сначала нужно правильно  оценить. Основа оценки труда заключается  в сравнении содержания различных  видов труда  [15,С.148]. Базой и письменным форматом оценки труда является должностная инструкция. Метод, с помощью которого можно достичь высокой степени объективности в оценке труда по соответствующим должностям – это метод баллов  [15,С.152]. Он включает в себя ключевые факторы (знания, практические навыки, ответственность, условия работы и т.п.) и уровни. Уровни – это средства описания ключевых факторов, каждому из которых присваивается определенное количество баллов. Набор ключевых факторов разграничивается на три группы, каждая из которых включает определенное количество более простых факторов:

     - профессионализм и квалификация  включает профессиональные знания  и период вхождения в должность;

     - трудовые усилия – это физические  и умственные усилия;

     - ответственность выражается через  объем инициативы, уровень самостоятельности  в принятии решений и уровень  контактов.

     Каждый  фактор имеет определенное количество уровней описания, каждому из которых  соответствует определенное количество балов. К  данным факторам  относятся: профессиональные знания работника, период вхождения в должность, физические усилия,  умственные усилия, объем инициативы самостоятельность в принятии решений. Чем более сложен уровень фактора, тем выше балл.

     Вид  труда, получивший максимальное количество баллов, имеет наибольшую относительную  ценность для предприятия и, соответственно, для его вознаграждения назначается  максимальное число форм мотивации  из сформированного на предыдущем этапе  их единого перечня, и, наоборот, - получивший минимальное число баллов. Комбинируя ключевые факторы, назначая им различный вес, предприятия могут выделять те должности, которые более значимы для данного предприятия на конкретном этапе его развития. Помимо аналитического анализа фактических оценок должностей группа также знакомит с этим методом персонал предприятия. Работников необходимо убедить в том, что их труд оценивается объективно  [15, С.153-169]. 
 
 

     

3. Методика  оценки уровня использования мотивации  труда в управлении предприятием

 
 

     Система мотивации труда должна не менее  одного раза в год оцениваться  на эффективность ее применения. Руководители предприятия должны владеть информацией, насколько каждая форма мотивации  выполняет свою функцию, т.е. мотивирует к производительному труду. Работник тогда будет работать производительно, когда он удовлетворен трудом. К  наиболее важным аспектам удовлетворения трудом относятся: уровень заработной платы и другие виды вознаграждений, отношения с непосредственным начальником  и коллегами по работе, характер рабочих заданий и условия  труда. Удовлетворенность трудом обуславливает  не только его производительность, но и более высокая производительность положительно влияет на степень удовлетворенности  трудом [16,С.115]. Удовлетворенность трудом имеет динамический характер. Руководитель предприятия должен постоянно анализировать динамику установок работников, поскольку удовлетворенность трудом – это, своего рода, составная часть удовлетворенности человека своей жизнью.

     Данную  работу было бы целесообразно проводить  группе по мониторингу с применением  бального метода оценки по следующей  методике: работнику  выдается вопросник-анкета с перечнем применяемых на предприятии  социально-экономических форм мотивации. Работник в вопроснике выставляет каждой применяемой по его должности  форме мотивации оценку от +5 до -5. Специалисты группы по мониторингу  переводят каждую оценку в баллы (от 1,0 до – 1,0) , которыми измеряется удовлетворенность работника конкретной формой мотивации труда, т.е. эффективность ее применения.

     Так как для вознаграждения за труд применяется  не один мотиватор, а достаточно большое  их количество, то для руководителя важно иметь информацию об эффективности  применения всех мотиваторов по каждой должности.  С этой целью на основании  полученных баллов по каждому мотиватору предлагается выстраивать мотивационное поле работника по его должности, как совокупность всех применяемых форм мотивации и показывающих степень стимулирования труда.

     Используя мотивационное поле каждого отдельного работника, можно разработать мотивационные  поля структурных подразделений  и предприятия в целом, и оценить  совокупный уровень мотивации работника, структурного подразделения и предприятия в целом, который измеряется от  -1 до +1.

     Совокупный  уровень мотивации  работника определяется по формуле: 

                                                                                                                   (2.1)

     где - балл i-го мотиватора;  

              m – количество мотиваторов по данной должности. 

     Оценка  совокупного уровня мотивации группы работников (бригады, участка, цеха, отдела и т.п.) может быть определена по формуле: 

                                                                                                         (2.2)

     где   - совокупный уровень мотивации j-го работника;

                     k – число работников в группе. 

     Оценка  совокупного уровня мотивации предприятия может быть рассчитана по формуле: 

                                                                                                              (2.3)                                              

     где    - уровень мотивации f-го структурного подразделения предприятия;

             n – количество структурных подразделений. 

     Исходя  из предыдущих рассуждений следует, что мотивированность работника (МР) определяется набором вышеназванных  факторов и может быть выражена следующей  зависимостью: 

                                                          МР=f(F,R,m,V)                                                          (2.4)        

     где  F – количество баллов по должности, определяющих кумулятивное содержание работы;

            R – ранг должности. Присвоили по результатам оценки должностей;

             m – количество мотиваторов. Дифференцировали в зависимости от ранга должности;

             V – балл мотиватора[4,С.74-76]. 

     По  предложенной методике была оценена  эффективность действующей системы  мотивации труда МГК ПУП «Машиностроительный завод». Анализ проводился в отдельных службах и цехах завода: отделе бухгалтерского учета и отчетности, конструкторском бюро, отделе маркетинга и сбыта, механосборочном цехе.

     В соответствии с действующим коллективным договором на машиностроительном заводе для стимулирования труда используется  множество  социально-экономических  форм мотивации.

     Бальный метод оценки ценности определенного  вида труда (должности) позволил установить для каждой должности обследованных  подразделений завода соответствующий  ранг. Как показала практика, количество применяемых по каждой должности  форм мотивации используется на предприятии  произвольно. Перечень должностей и  определенный для них ранг, а также число применяемых мотиваторов представлены в приложении [4,С.78-79, табл.3.10].

     Таким образом, можно сделать вывод, что  действующая на заводе система мотивации  труда не учитывает кумулятивное наполнение труда, т.е. количество применяемых  форм мотивации не дифференцируется от значимости должности для предприятия.  Такое положение, в первую очередь, связано с неблагополучным финансовым состоянием предприятия и отсутствием  системности в  организации процессов  мотивации  труда.

     На  следующем этапе анализа работники  путем анкетирования в вопроснике выставили применяемым по их должности формам мотивации труда оценки (от +5 до -5). Они оценивали степень удовлетворенности трудом в зависимости от применяемых форм мотивации.

     Полученные  оценки были переведены в баллы  и рассчитан совокупный уровень  мотивации труда работников по формуле 2.1. Одновременно были выстроены мотивационные поля данных работников, которые визуально представляют степень мотивации в зависимости от применения действующих форм мотивации.  На рис 2.4[4, С.80, рис.3.2] и 2.5[4, С.81, рис.3.3]изображены мотивационные поля главного бухгалтера и его заместителя. Аналогично выстраиваются мотивационные поля остальных работников. 

       

     Рисунок 2.4 - Мотивационное поле главного бухгалтера 

     

 

     Рисунок 2.5 - Мотивационное поле заместителя главного бухгалтера 

     Проанализировав рис.2.4. и 2.5, можно сделать вывод, что из десяти применяемых по должности главного бухгалтера форм мотивации семь имеют положительное влияние, а три – отрицательное. Наиболее эффективны в стимулировании результативности труда такие формы мотивации как, ежемесячное предоставление матери, воспитывающей двоих и более детей в возрасте до 16 лет, по ее заявлению свободного от работы дня с оплатой за счет прибыли предприятия; присвоение звания «Ветеран труда»; предоставление платных услуг и продукции работникам предприятия по льготным ценам. Они оцениваются достаточно высоко, до + 0,8 балла. Такая форма мотивации, как применение местной тарифной ставки 1 разряда (размер тарифного оклада), не удовлетворяет данного работника и имеет отрицательный балл   -0,4.  совокупный уровень мотивации по должности главного бухгалтера составил   +0,34 балла. Далее рассчитывается совокупный уровень мотивации структурных подразделений машиностроительного завода и в целом предприятия. Результаты расчета в табл. 2.5 [4,С.82]. 

     Таблица 2.5 – Совокупный уровень мотивации подразделений МГК ПУП «Машстрой» 

 

     Оперируя  мотивационными полями работников можно  построить мотивационные поля структурных  подразделений завода, на основе  которых можно создать мотивационное поле предприятия. На рис.2.6 [4,С.84] изображено мотивационное поле машиностроительного завода, состоящее из совокупных уровней мотивации структурных подразделений. Совокупный уровень мотивации труда предприятия составляет  0,16 балла. Согласно числовым и графическим данным уровень мотивации труда, как подразделений, так и в целом предприятия, достаточно низкий. 

     

 

     Рисунок 2.6 - Мотивационное поле предприятия 

     Неудовлетворительные  производственные и финансовые показатели завода и текучесть кадров являются косвенными доказательствами объективности  полученной оценки эффективности системы  мотивации труда предприятия  по показателю – совокупный уровень  мотивации труда [4,С.84-85].

       Рассмотрим повышение эффективности работы российского предприятия, как результат стимулирования персонала в ООО «СургутГазпром».

     В условиях оплаты труда по тарифам  и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника  и всего коллектива. Так, на ООО «СургутГазпром» в 2007 г. в качестве варианта совершенствования стимулирования труда, ввел бестарифную систему оплаты труда.

       По данной системе заработная  плата всех работников предприятия  от директора до рабочего представляет  собой долю работника в фонде  оплаты труда (ФОТ) или всего  предприятия или отдельного подразделения.  В этих условиях фактическая  величина заработной платы каждого  работника зависит от ряда  факторов:

1. квалификационного уровня работника;
2. коэффициента трудового участия (КТУ, Кi);
3. фактически отработанного времени.

     Квалификационный  уровень работника предприятия  устанавливается всем членам трудового  коллектива и определяется как частное  от деления фактической заработной платы работника, за прошедший период, на сложившийся на предприятии минимальный  уровень заработной платы за тот  же период. Затем все работники  предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя их квалификационных требований к работникам различных  профессий.

     Для каждой из групп устанавливается  свой квалификационный уровень (табл.2.6)[8]. 

     Таблица 2.6 - Квалификационные группы работников 

 

     Система материального стимулирования создает  большие возможности для материального  стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой рабочий, имеющий 5-й, 6-й разряды, уже не имеет перспективы  дальнейшего своего роста, а, следовательно, и заработной платы.

     Квалификационный  уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую  квалификационную группу решает совет  трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.

     Заработная  плата каждого работника рассчитывается по формуле: 

                               ЗПi = (Кi  •  ФОТ)/(Кср  •  n) = (Кi/∑Кi)  •  ФОТ                               (2.5)

          где ЗПi – размер заработной платы i-го работника, руб.;

                  Кi – коэффициент, показывающий, во сколько раз оплата труда данного i-го работника выше минимальной;

                  ФОТ – объем средств, предназначенных для оплаты труда, руб.;

                  n – численность рабочих;

                  Кср – средний коэффициент соотношений в оплате труда на предприятии;

                 ∑Кi – сумма значений Кi по всем работникам.  

     Формула показывает, какую долю ФОТ должен получить конкретный работник, согласно квалификационному уровню и качеству труда. Причем, соотношения в оплате труда работников различных категорий (Кi) не являются “точечными”, а установлены  в виде “вилок” с достаточно широким диапазоном, что позволяет  более активно стимулировать  творческий и эффективный труд, ответственное  отношение работников к своим  обязанностям на производстве [8].

     Такая система меняет пропорции распределения  ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних  работающих может увеличиваться, а  других – уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении  заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

     Конкретные размеры соотношений в заданном интервале определяются и утверждаются советом трудового коллектива Значения определяются с учетом вклада работников в конечные результаты работы предприятия. Тем самым “вилки” соотношений создают условия для того, чтобы в системе оплаты труда учитывать не только квалификационный уровень работников, их потенциальные возможности, но и реальный трудовой вклад.

     При построении сетки соотношений разрыв между крайними соотношениями в  оплате труда должен быть достаточным  для стимулирования труда различной  сложности и в то же время не допустить необоснованно высокой  дифференциации в оплате труда.

     Разработка  сетки соотношений в оплате труда  включает в себя решение таких  вопросов:

• выделение наиболее обобщающих и характерных для конкретного предприятия категорий работников;
• определения числа квалификационных групп работников и размеров, соответствующих им “вилок” соотношений в оплате труда разного качества;
• обоснование критериев, требований, условий для отнесения конкретных категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам “вилок” соотношений в оплате труда разного качества[17, С.76].

     При решении вышеперечисленных задач  учитываются особенности данного  предприятия, а также могут использоваться нормативные документы тарифной системы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, схемы должностных  окладов и др.

     Разработка  сетки соотношений в оплате труда  разного качества является самым  ответственным моментом работы при  переходе на новую модель оплаты труда, так как от качества ее разработки зависит эффективность внедряемой модели, восприимчивость ее к количеству, качеству и результатам труда  работника, а значит, и способность  заинтересовать работников трудиться  высокопроизводительно, полностью  реализовать на рабочем месте  имеющиеся интеллектуальный и физический потенциал.

     На  ООО «СургутГазпром» работают работники I-VII квалификационных групп.

     Сетка соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп представлена в табл.2.7 на стр.32 [8].

     Выбранный тип нарастания коэффициентов оплаты от группы к группе относится к  регрессивному, что легко увидеть, поделив среднее значение коэффициента каждого последующего интервала  к предыдущему, что отражено в табл.2.8 на стр.32 [8]. 
 

     Таблица 2.7 – Сетка соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп 

 
 

     Таблица 2.8 – Нарастание коэффициентов 

 

     Регрессивный  тип нарастания коэффициентов создает  преимущества в оплате труда работников низших квалификационных групп.

     Разработка  механизма определения фактического трудового вклада каждого работника  в общие результаты работы предприятия  в условиях использования бестарифной  системы оплаты труда (БСОТ) является не менее важной проблемой, чем разработка сетки соотношений в оплате труда  разного качества. Ее решение сводится к нахождению “точки” в диапазоне  установленной “вилки” соотношений  [17,С.97].

     При определении конкретной величины Кi в пределах “вилки” целесообразно  использовать только те критерии, показатели и условия, которые непосредственно  отражают фактический вклад работника  в качество результата работы коллектива для каждой группы работников разрабатываются  свои критерии. Каждый работник должен знать, за какие достижения или упущения в работе и в какой мере значения его соотношений в оплате труда  Кi могут увеличиваться или уменьшаться. Применять Кi к среднему или максимальному  уровню диапазона “вилок” для  оценки работы работника не эффективно, потому что в этом случае не полностью  используется заложенный в модель стимулирующий  потенциал, способный усиливать  заинтересованность работника в  высокопроизводительном труде.

     Мы  рассмотрели методику, по которой  на ООО «СургутГазпром» проводятся мероприятия по стимулированию персонала  с помощью заработной платы. Можно  отметить, что использование бестарифной  системы оплаты труда на анализируемом  предприятии вполне оправдано и  дало значительный положительный эффект от ее внедрения.

     Внедрение бестарифной системы оплаты труда  не требует капиталовложений и создает  большие возможности для материального  стимулирования рабочих. Необходимо отметить, что данное мероприятие не решает всех проблем предприятия, однако позволяет  улучшить трудовые показатели и повысить заинтересованность работников в результатах  труда.

     Из  расчетов видно, что в результате внедрения бестарифной системы оплаты труда происходят улучшения основных технико-экономических показателей деятельности предприятия  [8] . 
 
 

     

4. Рекомендации  по применению подходов к мотивированию  в современных условиях

 
 

     Современные теории мотивации, основанные на результатах  психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие  человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны.

     Незаметный  для неопытного глаза процесс  потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие  ощутимые результаты, как текучесть  кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать в  детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют  ни малейшей инициативы. Эффективность  организации падает. Чтобы не допустить  потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические  состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их.

     Для управления трудом на основе мотивации  необходимы такие предпосылки, как  выявление склонностей и интересов  работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение  мотивационных возможностей и альтернатив  в коллективе и для конкретного  лица. Вера Нестерова, консультант по персоналу в сфере «Реклама и  маркетинг» рассказывает: «Чтобы специалисты  были хорошо мотивированы на работу в  конкретной компании, руководителю необходимо найти индивидуальный подход к каждому  сотруднику. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса для достижения целей компании. Если же мотивация начала слабеть и  сотрудник теряет интерес к собственной  деятельности, существует множество  путей восстановления и укрепления его мотивации. Например, очень помогают и сплачивают в единую команду  корпоративные выезды, собрания по важным трудовым вопросам, тренинги и  семинары по развитию персонала. Для  некоторых сотрудников эффективными могут стать личные встречи и  беседы с руководством, а также  участие в различных программах и проектах компании  [21].

     Для руководителя важно понять, что является мотивирующим фактором для того или  иного подчиненного и постараться  удовлетворить его потребности, если компания не хочет потерять ценного кадра». Способы восстановления и укрепления мотивации труда можно разделить на несколько относительно самостоятельных путей. Первым, безусловно, является материальное стимулирование сотрудников: совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Однако постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует длительному поддержанию трудовой активности. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов интереса сотрудников к работе. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами редко приводит к долговечному стимулированию работы специалистов  [22,С.24].

     Следующим путем улучшения мотивации является совершенствование организации  труда, куда входит постановка целей, расширения трудового функционала, применение гибких графиков, улучшению трудовых условий. Для многих сотрудников  является важным пунктом видение  собственной цели в компании, которой  он должен добиться и реализовать  себя. Увеличение объема функций, в  случае недозагруженности сотрудника, способно привнести разнообразие в  работе и устранить тем самым  скуку и чувство заброшенности. Большинство людей стремится  в процессе работы приобрести новые  знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

     Таким образом, грамотно спроектированная работа руководителя со своими подчиненными должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада каждого  сотрудника в деятельность и развитие компании. Человек – существо социальное, а, следовательно, чувство сопричастности ему не чуждо и способно вызвать  глубокое осознание собственной  значимости, которое так необходимо для результативной работы сотрудника  [22,С.24-25].

     Рекомендуемые способы мотивирования работников.

     Изучив  и проанализировав в совокупности традиционные, общеизвестные теории мотивации и нестандартные методы стимулирования, я выделила определенные рекомендации, которые, на мой взгляд, помогут менеджерам компаний достичь  максимальной отдачи у персонала  и оптимизировать экономический  эффект от их деятельности. На мой взгляд, наиболее оптимальными будут перечисленные  ниже методы мотивирования работников.

     Мотивация избегания и мотивация  достижения. Все виды мотивации можно разделить на два основных типа. Мотивация избегания (запрет на какое-либо действие или угроза на случай его невыполнения, и наказание в случае неповиновения) и мотивация достижения (поощрение в случае выполнения какого-либо действия). Типичный и всем известный пример мотивирования посредством сочетания избегания и достижения – это метод «кнута и пряника».

     В нашей культуре весьма сильно развита  мотивация избегания, причем настолько сильно, что идея о возможности мотивации достижения порой даже не приходит в голову. Вот как это выглядит в жизни на примере промоутеров.

     Пытаясь заставить промоутеров работать, в большинстве случаев, менеджер  пугает их увольнениями и штрафами, и супервайзеров учит делать то же самое. Результат следующий: мотивация на работу почти нулевая, основная цель промоутеров – «отхалявить» рабочие часы и не попасться, а супервайзер ассоциируется с надзирателем (если по взаимной договоренности он не включен в свой «лагерь»).

     Идея  мотивации превращается в идею контроля, который начинает пожирать ресурсы  в огромных количествах... и все  равно не дает. Так почему бы тогда, попросту, не добавить к мотивации  избегания мотивацию достижения. Это оптимальное, проверенное временем сочетание дает очень хорошие  результаты, недаром оно практикуется уже столько веков подряд.

     Мотивация достижения. Первый вариант этой мотивации прост, и, там где возможен, вполне эффективен. Если можно посчитать, насколько больше появилось клиентов (посетителей) от конкретной точки, то можно установить один ценный приз ($100, CD-плеер и т.п.) и несколько поощрительных (дневная ставка, сумка и т.п.), и вручить их победившим промоутерам по окончании акции, желательно прилюдно и торжественно.

     При этом призов должно быть несколько, чтобы  это выглядело реальным для каждого  промоутера, и, уж само собой, обещание должно быть выполнено, иначе в следующий  раз эта мотивация не сработает.

     Второй  вариант этой же мотивации, еще более  эффективный, это назначить за конкретного клиента (продажу, посетителя) конкретное количество баллов, а бал приравнять к денежной сумме.

     Только  это должно создавать премию, которая  действительно мотивирует, а не чисто  формальную, иначе на 2-й день акции  эта мотивация работать перестанет. Но и недооценивать способности  промоутеров тоже не стоит, т.к. слишком  большую сумму выплачивать будет  просто невыгодно  [23].

     Мотивация на процесс через метазадачу. Создание метазадачи очень широко применяется за рубежом, а в России это направление мотивирования пока только в стадии развития. Метод заключается в том, чтобы подтолкнуть работника к интересующей его деятельности, если его основная работа не является таковой. Разумеется, эта деятельность должна быть самым непосредственным образом связана с основной задачей работника. Тогда работник мотивируется к работе косвенным способом.

     Если  продолжать пример с промоутерами, можно привести в пример такую  ситуацию: бывают ситуации, когда учет клиентов невозможен даже приблизительно, либо попросту нелогичен, в силу, допустим, разных ситуаций на точках. Как быть? Устанавливать приз «зрительских симпатий»  не разумно - получится не тот эффект. Как тогда мотивировать?

     Задача  вполне решаема, нужно только немного  гибкости в подходе. Если мы не можем  использовать мотивацию результатом, нужно создать мотивацию процессом. Достаточно удобно это делать через  создание метазадачи, которая увлечет промоутеров, заняв все их творческие способности.

     Ну, например. Есть, скажем, основная задача: проведение презентации, к примеру, стирального порошка (или чего-нибудь еще) в супермаркетах. Создаем к  ней метазадачу для промоутеров: разработка эффективного шаблона презентации этого самого порошка. Пусть они не просто рекламируют продукт, а проявят творчество и активность в общении с клиентом. 

     Создать мотивацию достижения на творческий подход уже намного проще. Объявляется  конкурс среди работающих промоутеров  на лучший рекламный шаблон, но не просто придуманный, а еще и проверенный тут же на клиентах. А дабы удержать все в рамках допустимого, задаем четкие критерии и позволяем использовать только полученную на тренинге информацию.

     Призы те же, что и при мотивировании  «пряником»: от 100$ до часов и авторучек. Первый блок призов получают обладатели лучших идей, а второй - лучшие реализаторы, те, чьи оценки идей точнее всех совпали с реальностью  [24, С.63-85].

     Мотивация общечеловеческими  ценностями. Мотивация человеческими ценностями - это то, чем менеджеры, порой, пренебрегают, а очень зря. Часто основной мотивацией являются не столько деньги, сколько совершенно иные ценности. Необходимо выявить эти ценности и предложить работникам их в качестве вознаграждения.

     Если  вернуться к ситуации с промоутерами, то картина будет примерно следующая.

     После проведения простого опроса среди ребят (почему они идут работать в промоушн?) выяснилось, что оказывается это  престижно, интересно, позволяет многому научиться, проявить себя, и что в основном работа состоит из общения с людьми.

     Если  затем сказать им на тренинге перед  акцией, что это одна из самых  интересных акций тем, что здесь  можно будет по-настоящему проявить себя, а общение с клиентами  потребует определенных навыков, и  раз вас сюда пригласили, то вы уже  многому научились, поэтому работа на этой акции весьма престижна. Их мотивация на выполнение работы сразу же заметно повысится.

     На  тренинге можно сделать простую  вещь – сказать им: «У нас появился клиент, ему нужно раскрутить магазин. Давайте подумаем, как мы это сделаем». Ребята мгновенно включаются в работу с полной самоотдачей, ведь теперь они  не просто раздают листовки или рассказывают что-то клиенту, теперь они раскручивают магазин.

     Мотивация собственной верой. Вера человека в то, что он говорит (и делает), оказывает огромный эффект на слушающих. Если при этом вера действительно велика, то она передается остальным людям, и таким образом они уже мотивированы на работу. Если менеджер верит в каждое сказанное им слово, если говорит с полной убежденностью, то, чем бы это ни было, оно проникнет в сердца людей так же глубоко, как находится в его собственном.

     Однако  если человек не верит в то, что  говорит, это будет видно в  его глазах и слышно в его голосе, это будет чувствоваться.

     Никогда не следует пытаться построить мотивацию  на обмане - те, кто не достаточно умны, чтобы понять обман, вполне чувствительны, чтобы уловить его интуитивно [25,С.365].

     К примеру, дать на тренинге промоутерам  информацию о продукте и шаблоны  ответов на стандартные вопросы, конечно, важно; но есть еще две детали, без которых первые две не нужны. Это навык передачи позитивных эмоций и мотивация к действию. Промоутер, грустно и вяло бормочущий пусть даже точно заученный текст, рекламного эффекта не создаст. Но тот же промоутер, с горящими глазами и искренней убежденностью в качестве продукта от души восхваляющий свой продукт, будет если не зажигать своей верой веру клиента, то, по крайней мере, вызывать у него желание попробовать продукт. И тут уже эффект передачи эмоций и веры сработает по цепочке [24, С.89-90]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3 Роль государства в стимулировании и мотивации труда работников 

     3.1  Государственные методы стимулирования и мотивации труда работников  в Российской Федерации 
 

     Государство — еще один элемент внешней  среды, ответственный за эффективную  мотивацию. Роль государства заключается  в том, чтобы создавать законы, обязательные для выполнения предприятиями  и работниками. Законы должны отражать ценностные интересы общества и обеспечивать защиту прав работников, социальную защиту малооплачиваемых и малоимущих слоев  населения.

     Все работающие должны быть равны перед  законом. Поэтому государство должно создавать специальные органы и  инспекции, такие, как Министерство труда и социальной защиты с его  различными подразделениями, которые  имеют право следить за соблюдением  руководителями организаций норм и  требований соответствующих законов, а нерадивых руководителей подвергать штрафам и привлекать к судебному  преследованию. Работники, зная о защите своих прав государственными органами, будут работать более эффективно.

     Мотивация труда осуществляется при доминировании  принципов протекционизма, ориентации на личную преданность, отсутствии серьезных  конкурсов на замещение вакантных  должностей и объективной оценки деловых качеств служащих. Вместе с тем, принципы кадровой политики должны быть полностью сориентированы на высокий  профессионализм и ответственность  госслужащих, а сама кадровая политика должна включать объемную систему механизмов мотивации и социальной защиты кадров. Конечно, на местном уровне сложно менять систему объективных факторов и  стимулов труда персонала государственной  службы. Во многом они определяются и нормируются сверху. Однако возможности  субъективных факторов достаточно велики. Это касается повышения квалификации, введения методов контроля за работой  с кадрами, распространения опыта  и кадроведческих технологий. Как  показывает опыт, ресурсы в этой сфере значительны, и они в  состоянии повлиять на повышение  качества деятельности госслужащих.

     Опрос, проведенный Пятигорским филиалом Северо-Кавказской академии государственной  службы среди глав исполнительных органов  края, показывает, что в числе  первоочередных мер, способствующих повышению  действенности государственных  органов респонденты видят, прежде всего, кадровые: улучшение отбора административных кадров с упором на профессионализм  и деловитость (53 %), обеспечение обязательной личной ответственности за невыполнение служебных обязанностей (31 %), повышение  образовательного ценза при приеме на работу и проведение аттестационных экзаменов (25 %). Сами опрошенные ориентируются, в качестве приоритетных на профессиональные и нравственные качества (профессионализм  и компетентность, ответственность). Рассматривая инструменты стимулирования производительного труда чиновников, применяемые в аппарате Правительства  Ставропольского края, одним из первых можно выделить установление испытательного срока при назначении на должности  государственной службы. Испытание  это призвано способствовать совершенствованию  деятельности государственных органов  по подбору и расстановке кадров государственных служащих, определению  соответствия уровня их профессиональной подготовки квалификационным  требованиям, предъявляемым к государственным  должностям государственной службы края, а также решению вопроса  о присвоении государственному служащему  квалификационного разряда. Испытательный  срок можно рассматривать как  закладку фундамента дальнейшей работы служащего на государственной службе. При этом для определения соответствия уровня профессиональной подготовки государственного служащего квалификационным требованиям  за ним закрепляется ответственный  работник, который также разрабатывает  и доводит до сведения испытуемого  план прохождения испытательного срока, тем самым стимулируя его к добросовестному, качественному и своевременному выполнению мероприятий плана. До окончания срока испытания государственному служащему не присваивается квалификационный разряд, особо важные и сложные задания, а также работа в условиях чрезвычайного положения и в других условиях, отличающихся от обычных условий государственной службы, не поручаются. Только в случае положительных результатов прохождения испытания в отзыве даются рекомендации о присвоении государственному служащему квалификационного разряда.

       Несомненным фактором мотивации  труда персонала государственной  службы выступает проведение  аттестации и государственного  квалификационного экзамена. Аттестация  призвана способствовать совершенствованию  деятельности государственного  органа по подбору, повышению  квалификации и расстановке государственных  служащих, определению уровня их  профессиональной подготовки и  соответствия замещаемой должности,  а также решению вопроса о  присвоении государственному служащему  очередного квалификационного разряда  (классного чина). Оценка служебной  деятельности служащего государственной  службы края основывается на  его соответствии квалификационным  требованиям по замещаемой государственной  должности, определении его участия  в решении поставленных перед  соответствующим подразделением (государственным  органом) задач, сложности выполняемой  им работы, ее результативности. При этом учитываются профессиональные  знания служащего государственной  службы края, опыт работы, повышение  квалификации и переподготовка, а также в отношении соответствующей  группы должностей – организаторские  способности. По результатам аттестации  аттестационная комиссия вправе  вынести на рассмотрение руководителя  государственного органа мотивированные  рекомендации о повышении служащего  государственной службы края  в должности, присвоении ему  очередного квалификационного разряда  (классного чина), об изменении  надбавки за особые условия  службы (сложность, напряженность,  специальный режим работы), о включении  его в резерв на выдвижение  на вышестоящую государственную  должность.

     По  результатам аттестации служащему  государственной службы края дается одна из следующих оценок:

     • соответствует замещаемой государственной  должности;

     • соответствует замещаемой государственной  должности при условии

     выполнения  рекомендаций аттестационной комиссии по его

     служебной деятельности;

     • не соответствует замещаемой государственной  должности.

     Служащий  государственной службы края в случае признания его не соответствующим  замещаемой государственной должности  направляется на повышение квалификации или переподготовку либо с его  согласия переводится на другую государственную  должность. При отказе государственного служащего государственной службы от повышения квалификации, переподготовки или перевода на другую государственную  должность руководитель государственного органа вправе принять решение об увольнении государственного служащего  государственной службы края в соответствии с трудовым законодательством РФ.

     По  результатам государственного квалификационного  экзамена соответствующий руководитель государственного органа принимает  решение о присвоении в установленном  порядке государственному служащему  государственной службы края квалификационного  разряда (классного чина).

     Присвоение  квалификационного разряда выступает  при этом как в качестве стимула  к самореализации, профессиональному  росту и получению необходимого образования (квалификационный разряд присваивается только государственным  служащим, признанным соответствующими замещаемой государственной должности  по результатам аттестации), так  и в качестве материального поощрения (устанавливается надбавка за квалификационный разряд). Более того, присвоение квалификационного  разряда 1 и 2 класса вообще невозможно без прохождения аттестации или сдачи государственного квалификационного экзамена.

     Как уже говорилось выше, основной упор в мотивации государственных  служащих (как, впрочем, и работников любых других профессий) делается на материальное стимулирование. Важную роль здесь играют различные надбавки к должностному окладу государственного служащего, в частности надбавки за квалификационный разряд, за особые условия государственной службы, а также премии. Эффективным инструментом стимулирования производительного  труда государственных служащих может быть, при умелом ее применении, практика установления надбавок к должностным  окладам за особые условия государственной  службы. Такая надбавка устанавливается  при выполнении государственным  служащим особых поручений, особо важных, сложных заданий, при работе в  условиях чрезвычайного положения  и в других условиях, отличающихся от обычных условий государственной  службы. Размер надбавки за особые условия  службы в общей сложности не может  превышать 50 % от установленного должностного оклада.

     Основанием  для установления государственному служащему надбавки является представление  руководителя соответствующего структурного подразделения в комиссию по распределению  и установлению надбавок за особые условия государственной службы (в состав комиссии входит 10 человек, состав утверждается Губернатором Ставропольского  края). Решение об установлении надбавки принимается Губернатором Ставропольского  края по рекомендации комиссии.

     В зависимости от изменения условий, в связи с которыми государственному служащему была установлена надбавка, качества выполнения государственным  служащим особых поручений, особо важных и сложных заданий, наличия дисциплинарного  взыскания размер надбавки может  быть изменен или надбавка может  быть снята полностью, что может  быть осуществлено в любое время.

     Право устанавливать конкретные размеры  надбавок за особые условия государственной  службы Законом “О государственной  службе Ставропольского края” предоставлено  непосредственно руководителям  государственных органов края, что  вызывает определенные затруднения  в применении этой надбавки в качестве стимулирования труда персонала  госслужбы. Подход к установлению такой  надбавки должен быть дифференцирован  в зависимости от стажа работы, опыта, уровня профессионализма, степени  полезности на своем участке работы и т.д. Однако, если в аппарате Правительства  Ставропольского края такой подход применяется, то в районных, территориальных  госадминистрациях и муниципальных  образованиях устанавливается фиксированный  размер надбавки для всех специалистов в штате государственного органа. Подобная практика установления надбавок является ничем иным, как профанацией  идеи стимулирования труда работника  размером персональной надбавки. В  этом случае она выполняет роль не стимула, а довеска к окладу служащего, независимо от того, плох он или хорош.

     Премирование, как один из компонентов материального  стимулирования, осуществляется по результатам  работы за квартал и за выполнение специальных заданий особой сложности. Ежеквартальная премия не может превышать 1,5 месячного размера должностного оклада, за выполнение специальных  заданий особой сложности – 3-х  месячных должностных окладов премируемого лица.

     Говоря  о моральном стимулировании, можно  отметить, что хотя в Законе “О государственной  службе Ставропольского края” и  существует статья о поощрениях служащего  государственной службы края, предусматривающая  объявление благодарности, награждение  ценным подарком, первоочередное предоставление льгот в области социально- культурного  и жилищно-бытового обслуживания и  т.д., за успешное и добросовестное исполнение государственным служащим своих  должностных обязанностей, продолжительную  и безупречную службу, выполнение  заданий особой важности и сложности, на деле институт поощрения государственных  служащих практически не действует. Отчасти это объясняется сложностью объективной оценки труда персонала, выполняющего разнообразные функции в рамках аппарата Правительства Ставропольского края, штатная численность которого составляет 220 человек.

       Но если моральное поощрение  и не используется в аппарате  Правительства Ставропольского  края, то в нем реализуется  система дисциплинарных взысканий  за неисполнение или ненадлежащее  исполнение государственным служащим  возложенных на него обязанностей (должностные проступки). В частности,  применяются следующие виды  взысканий:  замечание, выговор, строгий выговор,  предупреждение о неполном служебном  соответствии и увольнение. При  этом государственный служащий, допустивший должностной проступок,  может быть временно (но не  более чем на месяц), до решения  вопроса о его дисциплинарной  ответственности, отстранен от  исполнения должностных обязанностей  с сохранением денежного содержания.

     Однако  следует отметить, что все перечисленное  выше в качестве инструментов мотивации  труда используется с большими осложнениями.

     Анализ  мотивов выполнения служащими своих  обязанностей не ведется, хотя необходимость  его осуществления руководителями кадровой службы осознается.

     Итак, основными инструментами мотивации  труда государственных служащих аппарата Правительства края являются: установление испытательного срока  при назначении на должности государственной  службы края; проведение аттестации и  государственного квалификационного  экзамена; установление надбавок к  должностному окладу за особые условия  государственной службы, за квалификационный разряд; премирование; наложение дисциплинарных взысканий  [18,С.106 - 108].

     Государство регулирует рынок труда, обеспечивает социальную защиту работников, устанавливает  минимальный размер месячной оплаты труда, используя прямые и косвенные  методы воздействия, в том числе  нормативно-законодательные, налоговые, кредитные, бюджетные.

     Социальные  выплаты и пособия, финансируемые  из федерального бюджета и средств  Фонда социального страхования  Российской Федерации относятся прежде всего к государственным пособиям на детей, материнскому (семейному) капиталу, а также к выплатам, производимым в рамках законодательства о социальной поддержке отдельных категорий граждан, имеющих право на получение государственной социальной помощи.

     Помимо  этого, в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 № 5831 для отдельных категорий работников с 01.12.2008, была введена новая система оплаты труда. Речь идет о работниках федеральных бюджетных учреждений, федеральных государственных органов и гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, где законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых ранее осуществлялась на основе ЕТС по оплате труда работников федеральных государственных учреждений.

     Основным  недостатком ЕТС являлся низкий уровень ставок (окладов) по тарифным разрядам. Это привело к тому, что во многих учреждениях появились  параллельные системы оплаты труда  за счет средств от предпринимательской  и иной, приносящей доход, деятельности. Множество доплат и надбавок стимулирующего характера превратились в постоянные выплаты и были призваны, скорее, компенсировать низкий уровень окладов, а не вознаграждать за результаты труда.

     Новая система оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений (и гражданского персонала) состоит  из следующих элементов:

     — тарифной (постоянной) части;

     — выплат стимулирующего характера (переменная часть);

     — выплат компенсационного характера.

     При этом под тарифной частью заработной платы понимаются оклады, должностные  оклады, ставки. Ее размер зависит от следующих составляющих:

     — профессиональная подготовка и уровень  квалификации, необходимые для осуществления  соответствующей профессиональной деятельности (профессиональных квалификационных групп), в соответствии с установленными требованиями;

     — сложность и объем выполняемой  работы.

     К выплатам стимулирующего характера  относятся премиальные вознаграждения, надбавки стимулирующего характера.

     Выплаты компенсационного характера в соответствии с письмом Роспотребнадзора от 20.08.2008 № 01/9103-8-322 включают:

     — выплаты работникам, занятым на тяжелых  работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями  труда;

     — выплаты за работу в местностях с  особыми климатическими условиями (в соответствии со ст. 148 ТК РФ);

     — выплаты за работу в условиях, отклоняющихся  от нормальных (при выполнении работ  различной квалификации, совмещении профессий (должностей), сверхурочной работе, работе в ночное время и  при выполнении работ в других условиях, отклоняющихся от нормальных);

                В силу п. 4 Положения об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений, утвержденного Постановлением Правительства РФ от 05.04.2008 № 583, если иное не установлено федеральными законами или указами Президента РФ, они устанавливаются к окладам (должностным окладам), ставкам заработной платы работников по соответствующим профессиональным квалификационным группам:

     — в процентах к окладам (должностным  окладам), ставкам;

     — в абсолютных размерах.

     Особенности новой системы оплаты труда.

     Новая система оплаты труда характеризуется  рядом особенностей: необходимостью сохранения размера заработной платы  работников и гражданского персонала  на прежнем уровне (т. е. запрещением  снижения уровня оплаты труда, существующего (существовавшего) до введения новой  системы оплаты труда); усилением  значения выплат стимулирующего характера  по сравнению с тарифной частью заработной платы; особенностями установления всех составляющих заработной платы; установлением  определенного соотношения между  размером должностного оклада руководителя учреждения и средней заработной платой работников; процедурой введения новой системы оплаты труда.

       Новая система оплаты труда  характеризуется усилением значения  выплат стимулирующего характера  (переменной части оплаты труда)  по сравнению с тарифной частью (постоянной частью) заработной платы. 

     Это означает, что работодатель, сохраняя прежний размер заработной платы (без  учета стимулирующих выплат, предусмотренных  прежней системой оплаты труда), в  целях повышения размера заработной платы вправе увеличить (увеличивать  в дальнейшем) общий размер стимулирующих  выплат. Для этого работодатель вправе увеличивать:

     — количество стимулирующих выплат (разновидность  надбавок стимулирующего характера);

     — размеры уже установленных стимулирующих  выплат (премий, надбавок).

     Выплаты стимулирующего характера должны устанавливаться  избирательно и стимулировать работников к достижению высоких результатов  труда, повышению качества предоставляемых  услуг.

     Минимальный размер оплаты труда установлен на федеральном уровне Федеральным  законом от 19.06.2000 № 82-ФЗ (в ред. от 24.06.2008) «О минимальном размере оплаты труда»3.

     В соответствии со ст. 1 данного Закона с 01.01.2009 минимальный размер оплаты труда установлен в сумме 4 330 руб. в месяц. На договорном уровне минимальный  размер оплаты труда определяется отраслевыми  тарифными соглашениями.

     Наряду  с базовыми окладами система оплаты труда может предусматривать  компенсационные и стимулирующие  выплаты. Приказом Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека от 14.08.2008 № 285 предусмотрено право  работодателя устанавливать работникам сферы научных исследований и  разработок следующие повышающие коэффициенты к окладу:

     — повышающий коэффициент к окладу по занимаемой должности;

     — персональный повышающий коэффициент  к окладу;

     — повышающий коэффициент к окладу за выслугу лет;

     — повышающий коэффициент к окладу по учреждению (структурному подразделению  учреждения).

     Заработная  плата работников федеральных бюджетных  учреждений (и гражданского персонала) определяется работодателем.В случае если объем бюджетного стимулирования и объем внебюджетных поступлений  не позволяют изменить систему оплаты труда с учетом рекомендаций, разработанных  на централизованном уровне, работодатель вправе провести процедуру уменьшения численности работников по правилам и с соблюдением процедуры, предусмотренной  законодательством.

       Должностной оклад руководителя  учреждения устанавливается в  кратном отношении к средней  заработной плате работников, которые  относятся к основному персоналу  и включает до пяти. Правом  устанавливать выплаты стимулирующего  характера наделены федеральные  государственные органы — главные  распорядители средств федерального  бюджета, в ведении которых  находятся учреждения. А руководителям  учреждений — главных распорядителей  средств федерального бюджета  — Правительство РФ. Должностные  оклады заместителей руководителей  и главного бухгалтера учреждения  зависят от размера должностного  оклада, поскольку они устанавливаются  на 10–30% ниже должностного оклада  руководителя этого учреждения  [19]. 
 
 

     

2. Государственные методы стимулирования и мотивации  труда работников  в Республике Беларусь

 
 

     Что касается Беларуси, то основной целью  государственной политики в области  оплаты труда является превращение  заработной платы в надежный источник доходов населения, повышение ее роли в стимулировании трудовой активности работников. Для придания процессам, происходящим в области оплаты труда, организованного характера, упорядочения действий экономических субъектов, отстаивания государственных и  общественных интересов и осуществляется государственное регулирование  в этой сфере.

     Действующий механизм государственного регулирования  постоянно совершенствуется с учетом возникающих проблем в области  оплаты труда. В этом механизме основной акцент сделан на следующие моменты:

     1. Усиление зависимости уровня  оплаты труда работников от  эффективности хозяйствования;

     2. Обеспечение единого подхода  к дифференциации и регулированию  тарификации работников организаций  реального сектора экономики; 

     3. Совершенствование условий оплаты  труда руководителей государственных  организаций.

     Усиление  зависимости уровня оплаты труда  работников от эффективности хозяйствования реализуется в реальном секторе  экономики через механизм повышения  тарифной ставки первого разряда. Для частного бизнеса в данном вопросе нет жесткого регулирования со стороны государства. Вместе с тем, по данным Национального статистического комитета, почти 9% организаций частной формы собственности в декабре 2008 года имели тарифную ставку 1 разряда ниже установленной Правительством для работников бюджетной сферы (ниже 77 тыс. рублей).

     Очевидно, что государственное регулирование  не является помехой в том, чтобы  эти организации вводили более  высокую тарифную ставку 1 разряда  для своих работников. Здесь причина  или в результатах хозяйственной  деятельности или в нежелании  показывать реальную заработную плату  своих работников.

     Правительством  определены единые условия оплаты труда  руководителей только государственных  организаций. В организациях частной  формы собственности и организациях с иностранными инвестициями условия  оплаты труда их руководителей государством не регулируются, а определяются органом, который, согласно учредительным документам уполномочен заключать с ними контракт.

     Единая  тарифная сетка  (ЕТС) - это инструмент тарифного нормирования оплаты труда  работников и представляет она собой  соотношение тарифных разрядов и  соответствующих им тарифных коэффициентов. Применение ЕТС позволяет не допускать  резкого расслоения общества по уровню доходов, что отмечается и международными экспертами, и сохранять в республике социальную стабильность.

     Работнику гарантируется справедливая доля вознаграждения в экономических результатах  труда в соответствии с его  количеством, качеством и общественным значением, но не ниже уровня, обеспечивающего  им и их семьям достойное существование.

     Декретом  Президента Республики Беларусь от 23 января 2009 г. № 2 «О стимулировании работников организаций отраслей экономики» установлены  единый норматив и единая база для  отнесения выплат стимулирующего характера  на затраты (в размере 80% суммы заработной платы работников, исчисленной по сдельным расценкам, тарифным ставкам  и должностным окладам), взамен трех ранее действовавших нормативных  размеров (30% начисленной премии, 30 % надбавки за высокие достижения в  труде и 20% надбавки за стаж работы), исчисляемых от разных баз; при обеспечении  рентабельной работы организациям предоставлена  возможность направлять на выплаты  стимулирующего характера до 100% тарифной части заработной платы работников; значительно расширены права  нанимателей в части установления в пределах норматива гибкой дифференцированной системы стимулирования работников, учитывающей личный вклад в результаты деятельности организации каждого  из них, и позволяющей выплачивать  им премии и надбавки в неограниченных размерах. Наниматель сам будет решать, какое направление деятельности необходимо стимулировать, какие виды и в каких размерах стимулирующие  выплаты он будет устанавливать  и при каких условиях их выплачивать  работникам; значительно упрощены расчеты  сумм средств на оплату труда, относимых  на себестоимость и включаемых в  затраты.

     Указ  Президента Республики Беларусь от 23 января 2009 г. № 49 «О некоторых вопросах стимулирования реализации продукции, товаров (работ, услуг) в 2009 году», который в настоящее  время является особенно актуальным и инновационным. Указом предоставляется  право нанимателям устанавливать:

     ежемесячное вознаграждение работникам, обеспечившим реализацию продукции, товаров (работ, услуг), снижение запасов готовой  продукции, в прямой зависимости  от выручки, полученной от реализации продукции, не ограничивая его максимальными  размерами, взамен других выплат стимулирующего характера (премий, надбавок);

     Персональные  условия оплаты труда, которые заключаются  в установлении должностных окладов  в кратных размерах к тарифной ставке первого разряда и выплат стимулирующего характера (премий, надбавок), не ограниченных максимальными размерами.

     В настоящее время предлагается упростить  порядок формирования должностных  окладов руководителей, повысив  при этом роль стимулирующих выплат (премий, надбавок) за выполнение показателей  эффективности работы организации. Кроме того, предложено снять все  ограничения по системам премирования из прибыли, оставшейся после налогообложения. Это позволит установить прямую зависимость  размера премии руководителя от размера  получаемой организацией прибыли  [20].    

     Но  в основном мотивация труда формируется  на конкретных предприятиях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     В моей курсовой работе были рассмотрены  различные направления управления мотивацией и производительностью  сотрудников. Главной линией развития методов повышения мотивации является все более глубокий учет в конкретных методиках психологических концепций, получивших развитие в последние десятилетия XX в. Жизнь не стоит на месте, поэтому изменяется и действенность разных методов стимулирования. Те методы, которые казались бесспорными в первой половине века и отражали социально-экономические реалии того времени, постепенно утратили свою силу. Люди развитых стран все менее озабочены достижением материального благополучия, и это приводит к изменению в соотношении материального и нематериального стимулирования их деятельности. В то же время процессы, происходящие в странах СНГ, во многом носят противоположный характер, что не может не учитываться в практике управления.

     Мотивация персонала лежит на перекрестье, как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации приводит к повышению  производительности деятельности не в  меньшей мере, чем технологическое  перевооружение. Более того, в истории  известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой  технологии, а как раз вопреки  ей - на основе эффективно работающей системы  моральных и материальных стимулов.

     Востребованность  концепции мотивации и методик  стимулирования столь велика, что  практика менеджмента готова принимать  к использованию концепции мотивации, появившиеся не только из психологической  среды, но и разработанные в рамках самого менеджмента. Скорее всего, психологическая  наука оказалась в долгу у  менеджмента, предоставив лишь часть  из того, что могло бы быть использовано. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

1. Мескон  М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело ЛТД, 1994. – 702 с.
2. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.Ф.Андреев, Н.В.Гришина, С.Г.Лопатина и др.; Под общ.ред. С.Г.Лопатиной. – М.: Юрайт, 1999. – 295 с.
3. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д.: Феникс, 1997. – 480 с.
4. Александренок М.С. Мотивация труда в системе управления предприятием и организационно-экономический механизм её развития (на примере предприятий различных форм собственности Могилевской области) – Мн.: ИООО «Право и экономика», 2004. – 112 с.
5. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2000. – 512 с.
6. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2000. – 279 с.
7. http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/sushhnost-i-vidy-stimulirovaniya.html  -  Дата доступа : 28.05.2009
8. http://www.smartcat.ru/Management/ - Дата доступа : 29.05.2009
9. Воробьев Л.А. Менеджмент организации. – Мн.: Дизайн ПРО, 1999. – 288 с.
10. Хейне П. Экономический образ мышления. 2-е изд., стереотипн. – М.: «Дело» при участии изд-ва «Catallaxy», 1993. – 704 с.
11. Аналитический отчет. Проблемы развития социальной активности работников предприятия «Фандок» в трансформационном обществе (сравнительный анализ с трудовыми коллективами предприятий Ленинского района города Бобруйска). – Могилев: Социологический центр при Могилевском облисполкоме, 1999. – 58 с.
12. http://revolution.allbest.ru/management/00013512_0.html -  Дата  доступа : 30.05.2009
13. http://www.zarplata.ru/a-id-442.html  - Дата доступа : 29.05.2009
14. http://www.ref.by/refs/54/40056/1.html -  Дата доступа : 29.05.2009
15. Большаков. А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2000. – 416 с.
16. Верещагина Л.А., Карелина И.М. . Психология потребностей и мотивация персонала. Вологда: Издательство Гуманитарный центр,  2002, 152 с.
17. Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд, 1997, №1.
18. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // ЭКО 1996, № 6.
19. http://www.in-audit.ru/modules/smartsection/item.php?itemid=3820 - Дата доступа : 23.06.2009
20. http://mintrud.gov.by/trud/  - Дата доступа : 15.06.2009
21. http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/198110.html -  Дата доступа : 30.05.2009
22. Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как комфортно управлять организацией?. Москва: Бератор,  2004, 176 с.
23. http://www.advertme.ru/other/hrman/mot/19   -  Дата доступа : 29.05.2009
24. Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: Экономика, 2000.
25. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей . Санкт-Петербург: Питер,  2003, 445 с.

 
 
 
 
 

ПРИЛОЖЕНИЕ 

     Ранжирование  должностей на МГК ПУП «Машстрой»