Конкурентоспособность предприятия

Природная cреда. Изменения в окружающей среде также сказываются и на товарах, которые фирмы производят и предлагают рынку: дефицит некоторых видов сырья; вздорожание энергии; рост загрязнения cреды; решительное вмешательство государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов.

Правовая  среда. На все мероприятия (в особенности в области маркетинга) в возрастающей мере влияет правовое окружение: законодательство по регулированию предпринимательской деятельности; повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов; рост числа групп по защите интересов общественности.

Учитывая  важность учета СТЭП-факторов для  планирования деятельности предприятия, необходим не только их анализ, но и  прогноз. Прогнозирование внешнего окружения или аудит внешнего окружения, приобрели важное значение в начале 80-х годов, особенно после того, как организации расширили рамки исследований в области прогнозирования, включая причинные факторы. В основе большинства прогнозов лежат четыре основных метода прогнозирования: изучение мнений, подсчет, экстраполяция статистических тенденций, поиск зависимости между двумя или более статистическими переменными.

Внешнее окружение организации делится  на две группы факторов: внешняя  среда и конкурентное окружение. Одни факторы влияют на другие и  наоборот. Но без определенных средств  и методов структурирования существует опасность, что анализ станет беспорядочным, а важные факторы будут проигнорированы.

Не менее  важное значение имеет анализ и прогноз  конкурентного окружения, которые  включают изучение всех составляющих конкурентного окружения.

Рынок. Наиболее важными аспектами при анализе рынка являются следующие: Что за рынок? Насколько он велик? Подвержен ли рынок изменениям? Какие существуют заменители данного товара? Насколько прибылен рынок? Каковы географические границы рынка? По каким причинам и каким образом они изменяются? Какие из СТЭП-факторов в настоящее время являются наиболее важными для рынка? Как они воздействуют на уровень спроса? Каковы тенденции возможного изменения степени важности СТЭП-факторов? На какие сегменты может быть поделен рынок? Каковы тенденции изменения сегментации в будущем? Как выглядит кривая жизненного цикла и в какой точке этого цикла находится данный товар или услуга в настоящее время? Вторым фактором конкурентного окружения является его структура. По мнению американского ученого Майкла Портера, ключевым аспектом внешнего окружения предприятия является структура производства в стране и существует пять основных сил, воздействующих на предприятие и его финансовые результаты (прибыльность). Силы, влияющие на прибыльность представлены таблицей 3.

Таблица 3

Пять  сил, влияющих на прибыльность

	потенциальные конкуренты
поставщики зависимость от поставщиков	прибыльность	покупатели зависимость от покупателей
заменители		конкуренты

 

Степень прибыльности промышленного производства в целом зависит от следующих  факторов: интенсивность конкуренции; давления со стороны потенциальных конкурентов - новичков в данной сфере производства; давление со стороны покупателей; давление со стороны поставщиков; давление со стороны заменителей товаров-субститутов.

Заключительный  фактор конкурентного окружения - это  цена, которая обусловлена не только прямыми затратами предприятия, но и масштабами производства, эффектом обучения и скидками при оптовых закупках. Большие масштабы производства приводят к низкой стоимости единицы товара. Максимальная выгода будет получена только при полной загрузке мощностей предприятия. Если это не так, то большие размеры предприятия становятся невыгодными. Более низкая цена может быть достигнута за счет так называемого «эффекта обучения». Смысл заключается в том, что чем больше руководитель ищет пути снижения затрат, то тем скорее найдет их.

Следующий путь снижения цены единицы продукции - скидки при крупных оптовых закупках. Оптовая скидка, предоставляемая большинству крупных предприятий, часто недосягаемая для малого бизнеса, который вынужден закупать товары и комплектующие по более высокой цене. «При анализе концепции маркетинга значительная роль принадлежит товару - ведь именно он должен удовлетворять потребности личности и общества совокупностью своих качеств. Товар - средство, с помощью которого можно удовлетворить определенную потребность».⁶

Одним из существенных моментов в управлении предприятия, особенно в условиях кризиса  и постоянно меняющихся внешних  факторов является прогнозирование  внешнего окружения. Суть стратегического  менеджмента заключается в прогнозировании  изменений, в планировании, которое  позволяет учитывать изменения  или даже использовать их с выгодой  для предприятия. Для этого используют: прогнозирование поведения переменных внешнего окружения; получение прогнозов извне; оценку своих собственных прогнозов и прогнозов, привнесенных извне. Необходимость прогнозирования определяют следующие причины:

• Каждое решение должно опираться на прогнозы, которые являются основой всей деятельности в сфере бизнеса: бизнес-планов, маркетинговых планов и бюджетов.
• Необходимость большей согласованности в действиях менеджеров предприятия.
• Определение и оценка источников риска, и если это возможно, снижение их влияния на деятельность предприятия.
• Прогноз раскрывает предпосылки, лежащие в его основе.
• Существенным моментом в прогнозе является прогнозирование уровня продаж и состояния рынка. Большинство предприятий анализируют свой рынок с позиции потенциала рынка и его разделения. Предприятия используют широкий спектр источников для сбора информации о своем рынке. Чаще всего в анализе используют информацию, которую можно представить как контрольный список для маркетинговой проверки.

Анализ  внутренних факторов предприятия.

 Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет несколько факторов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.

Кадровый фактор внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.д.

Организационный фактор включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный фактор входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый фактор внутренней среды предприятия охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. «В этой связи по отношению к конкурентоспособности продукции можно говорить о потенциальной конкурентоспособности товара, закладываемой на стадии проектирования и изготовления и реализуемой при дальнейшем продвижении к потребителю и последующем эффективном использовании».⁷

Финансовый фактор включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В частности это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

 После оценки внутренней среды предприятия необходимо завершить процесс соотнесения, применив так называемый SWOT-анализ. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление связей между ними, которые могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Для установления связей составляется матрица SWOT (таблица 4).

 

Таблица 4

Матрица SWOT

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

 

На пересечении  разделов образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы).

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного  применения SWOT - анализа окружения  организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки  зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии ее поведения  каждой из выявленных угроз и возможностей.

При проведении анализа внутренней среды помимо качественных экспертных оценок SWOT - анализа  необходимо обеспечить возможность  проведения количественного анализа прибыльности. Инструментом сегментного анализа является вычисление отношения, определяющего прибыльность (продуктивность) конкретного сегмента (1):

 

Прибыльность  сегмента i = Результаты сегмента i    (1)

 Затраты сегмента i

 

Этот  анализ и оценки дают менеджеру необходимую  информацию. Необходимую для того, чтобы решить, какие товары удалить, какие поддержать, на каких заказчиков обратить особое внимание.

 

ГЛАВА 3. Реализация конкурентных стратегий

 

3.1 Подходы к реализации конкурентных  стратегий

 

При принятии решения о выборе маркетинговой  стратегии на предприятии используется ряд методов, которые помогут  с помощью диаграмм упорядочить  и оценить цели, рассмотреть задачи, которые необходимо решить, и разместить их в порядке выполнения: диаграмма «оценка целей»; матрица определения проблемы; лист проверки воздействия; оценка степени зависимости от покупателей; оценка степени зависимости от поставщиков; анализ поля сил и др.

 Определение целей для организации является ключом для разработки успешной стратегии. Цели не должны концентрироваться на решении проблем, не должны быть чрезмерно ограниченными.

Все цели должны быть разумными SMART. Для их описания используется аббревиатура из первых букв английских слов: (Specific - конкретными, Measurable - измеримыми, Achievble - достижимыми, Relevant - соотнесенными с возможностями, Timed - ограниченными по времени). Точно так же цели должны казаться реальными тем, кто, как предполагается, будет работать для их достижения.

Метод «Анализ поля сил» отражает идею существования в организации сил, действующих «за» и «против» изменения. Данный метод поможет определить силы, которые содействуют проведению изменения, нужного для достижения поставленных целей, или мешают этому. Необходимо попытаться определить все силы, поддерживающие или поощряющие изменение, и оценить их относительную величину.

Cилы  (или активы), работающие на изменения,  могут включать в себя новые  законы; изменения в экономической  политике; новые возможности рынка;  изменения в ожиданиях потребителей. Они сами по себе являются  изменениями и, следовательно,  предоставляют благоприятные возможности  для тех, кто действует в их рамках.

Затем необходимо выявить сдерживающие силы - силы, которые  сопротивляются изменениям и могут  препятствовать продвижению по направлению  к целям.

Это может  быть, к примеру, эгоистический интерес; внутренняя политика на предприятии; недостаток понимания; страх перед технологией; нетерпимость к изменениям.

Одним из методов, к которому прибегают при  выборе маркетинговой стратегии  является диаграмма «оценка целей».

Основные  вопросы, на которые должен дать ответы руководитель, приведены в таблице 5.

 

Таблица 5

Диаграмма «Оценка целей»

Насколько легко ее достичь	Очень легко	Очень трудно
Насколько она популярна среди  персонала	Очень популярна	Совсем не популярна
Насколько она понравится руководству	Понравится	Не понравится
Каков ее приоритет	Низкий	Высокий
На какую часть потребителей она  оказывает влияние	На небольшую	На большую
Какой уровень сопротивления встретится	Низкий	Высокий
Сколько времени займет ее достижение	Мало времени	Много времени
Как тесно она связана с планами  отдела	Очень тесно	Не связана
Как тесно она связана с вашими основными обязанностями	Очень тесно	Не связана

 

Необходимо  ясно представлять, как сформулировать цели. Цели являются способом перехода к лучшей ситуации, а стратегии это основные направления движения.

Один  из методов определения проблемы - матрица определения проблемы (Таблица 6).