Условия принятия решений

Подход II: вынужденный выбор

Исходим из того, что конкурент  в точке Pfin вынужден резко изменить свою стратегию в силу не зависящих от него внешних факторов. Например, на рынке появляется новый сильный игрок, каковым может быть международная корпорация. Или интересующий нас рынок оказывается в зоне действия международных договоренностей (например — соглашений ВТО), которые радикально меняют правила игры на нем. Возможно, экономический спад заставит бизнесменов искать спасение в консолидации. Или же волна слияний сметет с рынка и малые, и большинство средних компаний, и тогда изменится структура конкуренции — она будет вестись почти исключительно между крупными игроками. Итак, сначала сделаем предположение, каким же будет состояние рынка в точке Pfin (завершения сценарного периода). Затем выдвинем гипотезу о том, что может предпринять конкурент в ответ на изменения, которые произойдут на рынке. А после этого просчитаем и оценим возможные последствия предпринятых клиентом действий для него самого, для нашей компании и для нашего рынка.

Стратегические гонки

Рассмотрим в качестве примера  некую компанию SoftFollower. На протяжении многих лет она неутомимо преследовала своего конкурента SoftLeader — лидера рынка. Если SoftLeader запускала новый продукт, то SoftFollower, будучи ученицей сообразительной и очень прилежной, выпускала аналог. При этом отставание «последовательницы» во времени составляло от 2–3 месяцев до года. Но вот искусный имитатор SoftFollower решает изменить стратегию и побороться за первенство с SoftLeader на рынке продукта А. Частью новой стратегии компании SoftFollower стало создание ряда сценариев, задачей которых было предвосхитить, какие изменения могли бы произойти на рынке и как на них отреагировала бы SoftLeader. Обратимся к одному из них. Менеджеры SoftFollower сделали два допущения. Первое: ситуация на рынке продукта А резко меняется, поскольку на рынок выходит третий сильный игрок — международная компания В со своим новым продуктом А1, который относится к той же категории, что и продукт А, но превосходит его по целому ряду ключевых характеристик. Второе касалось наиболее вероятного состояния рынка продукта А/А1 в точке Pfin через время Т2 после появления на рынке компании В. Новый продукт, цена которого незначительно превышает цену существующего, привлекает некоторое число новых клиентов. Небольшой сегмент клиентов компании SoftLeader переключается на новый продукт. Производитель продукта А1 ведет наступление на потребителей продукта А. Однако те выжидают, предпочитая наблюдать, как же проявит себя новый продукт А1. Таким образом, рыночная доляпродукта А1 пока невелика. Следующим шагом SoftFollower стало выдвижение гипотез — какие действия предпримет компания SoftLeader, если доляпродукта А1 остается на рынке достаточно скромной. Например: 

• продолжать борьбу за позиции своего продукта А на рынке, активизируя маркетинговую деятельность;  
• сосредоточивать усилия на усовершенствовании продукта А, чтобы он мог достойно противостоять продукту А1, а затем перейти к лобовой атаке на производителя продукта А1;  
• увеличивать инвестиции в свои научные исследования и разработки, чтобы через один-два года вывести на рынок новый продукт А2, способный конкурировать с А1; 
• разрабатывать продукты нового поколения, следующего за поколением продукта А1;  
• постепенно выводить продукт А из рынка;
• комбинировать приведенные выше варианты.

Проанализировав внешние и внутренние факторы, которые могли бы повлиять на стратегический выбор SoftLeader, менеджеры SoftFollower сформулировали наиболее вероятную гипотезу: SoftLeader попытается создать продукт, по своим характеристикам соответствующий или превосходящийпродукт А1. В пользу такого заключения свидетельствовало, в частности, то, что А1 всегда был локомотивом роста для компании. Едва ли она смогла бы восполнить потерю продукта А1 расширением предложения продуктов иных категорий. Уступка лидерства в этом сегменте рынка была бы воспринята его игроками как ослабление позиции компании в целом. SoftLeader начала бы терять клиентов, поставщиков, каналы сбыта.

Таким образом, для SoftFollower открываются следующие перспективы. Если новому игроку или SoftLeader удастся упрочить позиции нового продукта, то рыночная доля продукта А, принадлежащая SoftFollower, неминуемо начнет снижаться. Даже если SoftLeader и столкнется с трудностями при выведении нового продукта на рынок, то клиенты SoftFollower, которым станет известно об усилиях SoftLeader, будут менее склонны покупать продукты компании SoftFollower. То есть если конкурентов на каком-то этапе постигнет неудача, доля рынка компании SoftFollower, хотя и медленно, но все-таки будет сокращаться. Таким образом, чтобы остаться на рынке продукта А/А1, SoftFollower придется переориентировать свои материальные и интеллектуальные ресурсы на производство усовершенствованного аналога продукта, производимого конкурентами. Реально ли это для компании или же более рациональным выбором будет уход с рынка продукта А/А1 и переориентация своей стратегии на разработку и производство продукта Х?

Чем еще могут помочь конкуренты?

Сюжеты сценариев (табл. 1) могут  выстраиваться не только на глобальных вопросах (например какой будет долговременная стратегия конкурента), но и на более приземленных: что может предпринять конкурент завтра для того, чтобы усложнить нам жизнь; как вести себя, если конкурент, оказавшийся «чайником» по части стратегии, решит не делать ничего и т.п. Например, стратегия конкурента заключается в медленном, но последовательном улучшении своих продуктов. Стратегия эта хороша сейчас. Однако вскоре, как заключила наша сценарная группа, проведя глубокий анализ рынка, пришествие новых технологий коренным образом поменяет ситуацию на рынке, и он потребует принципиально новых продуктов. Если же наш конкурент будет только совершенствовать свои продукты, он неизбежно начнет терять клиентов. Таким образом, перед нами встает вопрос: что следует предпринять сейчас, чтобы в будущем, подобно конкуренту, не столкнуться с риском утраты позиций на рынке? Вероятно, в первую очередь нужно проанализировать, как будут развиваться технологии в средне- и долгосрочной перспективе, какие изменения в концепцию наших продуктов следует внести, чтобы нам не пришлось разделить судьбу задавленного новыми технологиями конкурента.

 

3. Массовое производство.

Массовое производство

Массовое производство характеризуется  изготовлением ограниченной номенклатуры однородной продукции в больших  количествах в течение относительно продолжительного периода времени. Массовое производство - высшая форма  специализации производства, позволяющая  сосредоточивать на предприятии  выпуск одного или нескольких типов  одноименных изделий. Непременным  условием массового производства является высокий уровень стандартизации и унификации при конструировании  деталей, узлов и агрегатов.

Особенности организации массового  производства заключаются в том, что можно специализировать рабочие  места на выполнении одной постоянно  закрепленной операции, применять специальное  оборудование и технологическую  оснастку, иметь высокий уровень  механизации и автоматизации  производства, применять труд рабочих  невысокой квалификации. Массовое производство обеспечивает наиболее полное использование  оборудования, высокий уровень производительности труда, самую низкую себестоимость  изготовления продукции по сравнению  с серийным и тем более единичным  производством. Этот тип производства экономически целесообразен при  достаточно большом объеме выпуска  продукции, поэтому необходимым  условием массового производства является наличие устойчивого и значительного  спроса на продукцию.

Массовое производство характерно для выпуска автомобилей, тракторов, продукции пищевой, текстильной  и химической промышленности.

 

 

4. Задача.

Условие:

Годовой объем закупок предприятия 100 млн. руб., годовой обьем продаж 135 млн. руб. Ежегодные затраты на аренду помещения, упаковку, заработную плату составляют 28 млн. руб. Каков минимальный обьем продаж, при котором торговая точка не несет убытков (минимальный годовой оборот).

Решение:

1. Найдем маржинальный доход предприятия (Мд) по формуле:

 

 

2. Найдем коэффициент безопасности (Кбез.) по формуле:

 

 

3. Найдем точку безубыточности (Кр) по формуле:

 

 

Ответ: Для безубыточного существования  предприятия необходим минимальный  объем продаж равный 107 690 000 рублей.

 

 

 

 

 

5. Источники

 

1. http://bookz.ru
2. www.inventech.ru
3. http://ru.wikipedia.org