Условия принятия решений

ФГБОУ ВПО «МГУТУ»  имени К.Г. Разумовского

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                              

Контрольная работа по дисциплине:

  «Управление производством и операциями»

студента  4 курса группы 080502

Ярошенко  Юрия Владимировича

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ростов-на-Дону 2012г.

 

Содержание:

1. Условия принятия решений – 3стр.
2. Конкурентные решения – 4стр.
3. Массовое производство – 11стр.
4. Задача – 12стр.
5. Источники – 13стр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Условия принятия решений:

 

 Определенность.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного  решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных  или персональных решений принимается  в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме  того, элементы сложных крупных решений  можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии  твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей  уровень риска. 
 
Риск.

 К решениям, принимаемым в  условиях риска, относятся такие  решения, результаты которых не  являются определенными, но вероятность  каждого возможного результата  можно определить. Вероятность определяется  в промежутке от 0 до 1 и представляет  собой степень возможности совершения  данного события. Сумма вероятностей  всех альтернатив должна быть  равна единице.

 Риск при принятии решений  может быть различным. В экономике  различают несколько типов риска:  страховой, валютный, кредитный и  т. д. В зависимости от типа  риска, вероятность его можно  определить математическими и  статистическими методами. Наиболее  желательный способ определения  вероятности –объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность может быть объективно определена, если поступит достаточно релевантной информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация  не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности. В таком случае часто руководители используют суждения о возможности  совершения альтернатив с той  или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. 
 
    Неопределенность.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных  результатов. Это имеет место, когда  требующие учета факторы настолько  новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного  последствия невозможно предсказать  с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых  решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях.

 Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

2. Конкурентные решения

Для чего они нужны

Создавая конкурентный сценарий, мы с большей или меньшей вероятностью конструируем модель будущего компании-конкурента. Используя свои знания и предположения, мы строим гипотезы — что, когда, как  и с какой целью могут предпринять  конкуренты. Модель будущего, представленная в таком сценарии, должна быть правдоподобной и вместе с тем — бросать  вызов нашим привычным, устоявшимся  представлениям о конкуренте.

Не исключено, например, что наш  многолетний конкурент, всегда слывший  стойким приверженцем диверсификации, может вдруг вознамериться свернуть какие-то направления своего бизнеса  и сосредоточиться на производстве одного продукта, разработав и внедрив  принципиально новый низкозатратный способ производства этого продукта; Заключить альянс, который обеспечит ему доступ к новым рынкам или технологиям. По мнению Лиама Фахея¹, сценарий как раз и поможет подготовиться к подобным неожиданностям: просчитать заблаговременно, каковы будут последствия этих действий для конкурента и для нашей компании, и какие коррективы нужно внести в свой стратегический курс, чтобы не оказаться разоруженными конкурентом.

Конкуренты — тема для сценариев  почти идеальная. Изучая их, мы расширяем  и углубляем наше представление  о ситуации на рынке. Если конкурентный сценарий становится частью нашего стратегического  процесса, возрастает вероятность того, что опасные для нас конкуренты (реальные или потенциальные) не выпадут  из поля нашего зрения. А предвосхищая их действия, мы сможем найти интересные стратегические решения и для своей организации. Например, анализируя, какие альянсы могли бы обеспечить нашему конкуренту доминирующее положение на рынке, определить и своих потенциальных партнеров, союз с которыми может оказаться для нашей компании критически важным. Да и эмоциональная составляющая, практически всегда присутствующая при разработке конкурентных сценариев, только на пользу компании. Ведь к конкурентам, особенно сильным, мы испытываем чувства глубокие и разнообразные, за исключением, пожалуй, равнодушия. И поэтому велика вероятность, что в создание сценария под конкретного конкурента менеджеры вложат больше времени, знаний и души, чем в какое бы то ни было иное задание, например в традиционный анализ рыночной ситуации.

Из чего они состоят

Создание любых сценариев (и  конкурентных в том числе) — процесс  творческий. Методик здесь придумано  множество. И при этом практически  во всех выделены следующие основные элементы: конечное состояние, внутренние и внешние факторы, сюжет и  логика. Рассмотрим их подробно на рис. 1. Цель разработки конкурентного сценария — определить возможные позиции, действия, шаги конкурента по завершении запланированного периода, что на языке  сценарной терминологии определяется как «конечное состояние», условно  обозначаемое Pfin. Например, мы допускаем, что нашему конкуренту удастся по истечении времени Т воплотить радикально новую стратегию, выведя на рынок инновационный продукт Х. В сюжете сценария прописываются логические действия, которые по идее должен предпринять конкурент, чтобы совершить переход из своего настоящего состояния в конечное (Pfin).

Например, что обязательно нужно  сделать конкуренту, чтобы разработать, апробировать, произвести и, наконец, вывести  на рынок и продать продукт Х? «Конечное состояние» и все перипетии сюжета определяются внешними и внутренними факторами, анализ которых является неотъемлемой частью любого сценарного процесса. Например, под влиянием и с учетом чего наш конкурент принимает решение о переориентации своей технологии на производство продукта Х. Возможно, будет меняться экономическая среда? Или же на рынок выйдут новые участники? Сценарий хорош, если события в нем развиваются по законам логики, в противном случае он будет не чем иным, как упражнением по развитию творческих способностей «сценаристов». Сценарная логика — это ответ на вопрос «почему?» Например, почему могут произойти события, изложенные в сценарии? Почему игроки поведут себя именно так, а не иначе? Почему потребители должны реагировать на новый продукт так, как мы предположили? Почему конкурент вынужден будет внести изменения в свою стратегию подобно тому, как это изложено в сценарном сюжете? Почему он будет (или не будет) последователен в своих стратегических устремлениях?

Подходы к разработке

Подходов к созданию сценариев  существует не меньше, чем к написанию  романов. Среди всего их многообразия Лиам Фахей выделяет следующие два основных: подход I («неограниченные сценарии») и подход II («ограниченные сценарии»). В первом случае мы предполагаем, что конкурент решает по своей доброй воле резко изменить стратегию. При этом теоретически допускаем, что он располагает неограниченным выбором стратегических альтернатив. Во втором — исходим из предположения, что конкурент ограничен в своем стратегическом выборе: трансформировать стратегию его вынуждают перемены во внешней среде. Что же он предпримет в ответ на изменение рыночной ситуации? Наша гипотеза, содержащая ответ на этот вопрос, и будет положена в основу сценария. Если в первом случае конкурент сам принимает решение изменить стратегию, то во втором к этому его принуждают внешние силы. Рассмотрим эти подходы подробнее.

Подход I: свобода выбора

Выдвигаем гипотезу относительно того, какие стратегии (Sfin), отличающиеся от применяемой конкурентом сейчас (Spr), он может использовать в периодPfin через промежуток времени Т. Вот наиболее вероятные варианты его действий:  

• диверсифицировать свое производство, используя старые и новые технологии;  
• значительно расширить производство (с целью привлечения новых клиентов);  
• сократить объем производства продукта (ряда продуктов) или уйти из некоторых регионов;  
• кардинально изменить свое предложение ценностей для клиентов и начать борьбу за новых потребителей;  
• взять курс на резкое увеличение своей рыночной доли «любой ценой», не считаясь при этом с негативными последствиями, которые реально могут возникнуть для компании в средне- или долговременной перспективе.

Конечно же, это очень краткий  перечень тех шагов, которые может  предпринять конкурент. Он свободен в своем стратегическом выборе (об этом говорит и название подхода  — «неограниченные сценарии»), а  мы свободны в выдвижении гипотез, однако не можем знать наверняка, какая  из них наиболее достоверна. Хороши или плохи наши гипотезы, будет  зависеть от уровня знаний, логики, творческих способностей и интуиции «сценаристов». Далее мы разрабатываем сюжет  — составляем цепь из логически  обоснованных действий, которые могут  быть совершены конкурентом при  переходе его от стратегии Spr к стратегии Sfin.

Вопросы о конкурентах

Представим себя в роли менеджеров компании Х, производителя медицинских препаратов, применяемых при оперативном лечении, основным конкурентом которой является компания Farmtron. Позиции Farmtron прочны. Зная, что прочность компании обеспечивают продукты, выпущенные на рынок несколько лет назад, мы как менеджеры компании Х, размышляем о том, какие «сюрпризы» может преподнести нам ко времени Т1 пребывающий в состоянии стратегического «затишья» конкурент. Выдвинем достаточно рискованную гипотезу: компания Farmtron сейчас занята переориентацией своей стратегии и по завершении сценарного периода выведет на рынок новый препарат, применение которого станет альтернативой оперативному лечению некоторых онкологических заболеваний. Какими свидетельствами в пользу этой гипотезы мы располагаем сегодня? Нам известно, что кто-то из конкурентов уже ведет разработку (а возможно, уже и приблизился к стадии клинических испытаний) препарата нового поколения. По всей вероятности, это и есть Farmtron. Ведь компания всегда была новатором в отрасли. Среди ее клиентов — ряд крупнейших клиник региона. Нам доподлинно известно, что эти клиники готовятся модифицировать свою схему лечения под какой-то препарат нового поколения. Таким образом, разовьем нашу гипотезу и попытаемся определить, какие действия будут предприняты компанией Farmtron для того, чтобы воплощение ее стратегии успешно завершилось выпуском нового препарата. Какие же вопросы нужно охватить сюжетом сценария? По нашим оценкам, чтобы Farmtron смогла запустить новый продукт через время Т1, она должна упрочить свой исследовательский потенциал. Поэтому первый вопрос — как она будет это делать? Нам также известно, что Farmtron ведет переговоры с двумя крупными научно-исследовательскими компаниями, а также с несколькими учеными относительно возможного сотрудничества. Еще с одной исследовательской организацией Farmtron обсуждает условия вероятного слияния. Попытаемся проанализировать, кто еще (клиники, центры, институты) может войти в число ценных для Farmtron партнеров. Что может изменить компания Farmtron в своей организационной структуре, операционных процессах для воплощения новаторской стратегии? Например, она решит сделать более гибкой свою систему управления филиалами, предоставив им большую автономию. Тогда ее взаимодействие с клиентами (клиниками) станет более тесным, что поспособствует сокращению цикла разработки и апробирования продукта. Следующие ключевые вопросы сюжета — как компания будет тестировать и выводить продукт на рынок и какие маркетинговые шаги может при этом предпринять? Не стоит также забывать о логике сценария, ведь нам предстоит обосновать, почему события будут развиваться именно так, как мы предполагаем. Отсюда следует новый блок вопросов. Какова степень вероятности того, что клиники предпочтут новый препарат традиционным хирургическим способам лечения? Что может заставить их сделать выбор в пользу нового продукта? Какие факторы будут влиять на принятие ими решений? Конструирование будущего Farmtron поможет нам заглянуть в будущее отрасли и проанализировать перспективы рынка фармацевтической продукции. Какие еще инновационные продукты могут появиться в отрасли? Какой может быть длительность цикла их разработки? Сценарий для Farmtron подводит к главному для нас вопросу — что же делать нам или какой должна быть стратегия нашей компании по завершении сценарного периода, чтобы мы не отступили перед Farmtron или иными конкурентами?