Управление изменениями в организации

     3. Всеобщий менеджмент на основе качества (TotalQualityManagement, TQM) — стиль жизни всей организации, в котором непрерывное совершенствование занимает центральное место. Определение проблем, поиск первопричин проблем, осуществление действий, проверка эффективности этих действий и оценка бизнес-процессов выполняются в соответствии с разработанным планом, систематически и целенаправленно. В TQM особое значение придается мобилизации всех ресурсов организации с целью постоянного удовлетворения потребностей покупателей.

     4. Управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management) поддерживают процесс непрерывного развития человеческого потенциала в организации.Управление результативностью и управление компетенциями направлены на развитие способностей, нужных для выполнения работы. Они позволяют накапливать знания, приобретать умения, опыт, навыки, формируют систему отношений, норм, ценностей, взглядов и принципов (знаний), которые направлены на профессиональное выполнение работы. Цикл развития и здесь находится в центре внимания и состоит из следующих этапов: планирование результатов, коучинг, оценка результатов (аттестация) и развитие способностей, нужных для выполнения работы (профессиональных компетенций).

     5. Цикл обучения Колба. Этот процесс интуитивного обучения, или обучения на практике, встречается во всех четырех перечисленных теориях менеджмента. Результатом применения этого процесса вместе с процессом сознательного обучения, или обучения в рамках образовательных программ, служит изменение индивидуального и коллективного поведения.

     Цикл  обучения Колба состоит из следующих  четырех этапов:

     - получение опыта «из первых  рук»;

     - обращение к этому опыту, размышление  над его результатами, оценка  полученного опыта;

     - подведение итогов работы и  преобразование полученных впечатлений  в правила, понятия, гипотезы, модели и теории с целью  развития способности принимать решения в аналогичных ситуациях;

     - экспериментальная проверка этих  идей, результатом которой станут изменения в поведении и приобретение нового опыта.

     Руководствуясь  принципами теории TPS, можно создать  устойчивую обучающуюся организацию. Таким образом, использовать универсальную  систему показателей деятельности означает управлять и принимать решения, основываясь на фактах и цифрах, связанных с реализацией видения. Применение этой теории эффективно только в том случае, когда оно основано на стратегическом процессе развития, в котором видение и миссия, ключевые факторы успеха, показатели результативности, процессы обучения и планирования, как личности, так и организации дополняют друг друга. Все вместе они способствуют реализации непрерывного совершенствования на всех уровнях организации и развитию человеческого потенциала сотрудников.²³ 
 
 
 
 

3. Практические аспекты управления организационными изменениями

 

3.1 Практическое применений методов изменений на примере производственно-торгового предприятия ООО «Фибропласт» 
 

     Производственно-торговое предприятие ООО «Фибропласт» - это компания, производящая и реализующая губки и мочалки, а также другие товары широкого потребления для дома из микрофибры – ультратонких синтетических волокон. Сейчас компания быстро возрастает: с момента учреждения, когда в 1998 г. было продано хозяйственных изделий на сумму 1100 млн. руб., объемы возросли до 94 750 млн. руб. в 2007 году. Продукция предприятия распространяется в большинстве округов Российской Федерации, особенно в Центральном и Северо-Западном округе, Беларуси. Фактически «Фибропласт» является лидером в сфере производства банных товаров.

     Как уже упоминалось, предприятие имеет  два основных вида деятельности: производство изделий и торговлю ими. При этом производство осуществляется, как под собственной торговой маркой, так и под частными марками других компаний, заказывающих разработку и выпуск банной продукции, а также упаковок для нее. Торговля осуществляется через многочисленных дистрибьюторов, которых компания постоянно привлекает к сотрудничеству.

     Товарная  политика ООО «Фибропласт» включает в себя ассортиментную политику, а также предполагает использование товарных стратегий.

     Ассортиментная  полтика включает постоянное увеличение и совершенствование ассортимента. В товарной номенклатуре предприятия можно выделить девять больших групп товаров: продукция для лица (натуральные салфетки-спонжи – 5 наименований), продукция для тела (полотенца из микрофибры, мочалки, губки из люфы, сезаля, крапивы, льна, целлюлозы, мочала и вискозы, пемза – 57 наименований), детская серия (мочалки-игрушки, губки банные ЭКО – 13 наименований), товары для дома (перчатки, салфетки, варежки из микрофибры, тряпки из вискозы, пакеты для мусора, влажные салфетки, щетки для стекол, швабры, резиновые защитные рукавицы – 53 наименования), для кухни (салфетки и полотенца из микрофибры, губки, мочалки для посуды, пищевые фольга, пленка и бумага, пакеты для завтрака, скатерти, доски разделочные – 48 наименований), для ванной (коврики резиновые, шторы, мешки для стирки, губки – 9 наименований), для авто (карманы и варежки для уборки, салфетки, губки – 9 наименований), продукция для ухода за обувью (губки, воски, кремы, шампуни, восстановители, пропитки, растяжки, дезодоранты, сушилки – 17 наименований).

     Главной товарной стратегией в компании остается вариация товара – модификация товара, который уже производится и находится на рынке, путем изменения его отдельных свойств или показателей качества.

     Цели  компании на 2010-2012 годы:

     - выход на рынки стран СНГ;

     - увеличение доли присутствия  на рынке и закрепление на его ведущих позициях;

     - внедрение новых технологий;

     - увеличение ассортимента продукции для максимального удовлетворения потребностей потребителей;

     - расширение сотрудничества с частными марками, углубление отношений с партнерами.

     - увеличение прибыльности ООО  «Фибропласт».

     Компания  ООО «Фибропласт» имеет хорошие  финансово-экономические показатели ( См. Приложение 6) и занимает лидирующее положение на рынке хозяйственных товаров России. Ее сотрудники и потребители на данном этапе вполне довольны сложившейся ситуацией. Но компания перестала развиваться и постепенно начинает терять свою уникальность, которая позволяла ей раньше стремительно наращивать объемы производства и продаж. Появляются конкурирующие фирмы, выпускающие аналогичную продукцию из фиброволкна.

       Руководство компании в лице  ее директора и ведущего менеджера  пришли к выводу, что поддерживать  конкурентоспособность с помощью  одной уникальности товара и технологий проблематично, так как технологии быстро теряют свою новизну. Поэтому они решили повысить эффективность организационной деятельности через изменения индивидуального и коллективного поведения в сторону совершенствования и перемен, мобилизации творческих способностей и изобретательности, и создания непрерывно совершенствующейся организации, уникальной в своей основе.

     Для того, чтобы выбрать определенной метод внедрения намеченных изменений в компании ООО «Фибропласт» были проанализированы основные критерии эффективности и критические факторы успеха, влияющие на результативность работы компании.

     К критическим факторам успеха (CSF) ООО «Фибропласт» можно отнести высокий образовательный уровень сотрудников, их инициативность, творческие наклонности, а также наличие собственной мощной производственной базы, позволяющее реализовать потенциала персонала.

     Проведение  изменений.

     Компании  необходимо добиться того, чтобы реализовалось  взаимосвязь личной и организационной эффективности и общее видение совпадало с видением личным.

     Общей целью для ООО «Фибропласт» и ее сотрудников является повышение конкурентоспособности предприятия, за счет увеличения продаж, обеспеченных творческим подходом к производству и управлению в организации со стороны ее сотрудников.

     На  основе теоретических и практических данных в компании ООО «Фибропласт» была избрана модель интегрального метода управления развитием и изменениями, TPS Рамперсада. Выбор пал на нее не случайно, так как она сочетает в себе многие черты других методов организационных изменений. В частности обнаруживает мягкий подход, ориентированный на кадровые ресурсы компании, высокий уровень образования сотрудников и стремление руководства создать атмосферу партнерства и распределения ответственности.

     Тактика определяется как совокупность средств  и приемов для достижения намеченной цели. В случае компании ООО «Фибропласт» это те инструменты, при помощи которых реализуются изменения – обучение, семинары, тренинги, курсы, беседы.

      1) После определения метода и тактики изменений создаются структуры и процедуры для проведения изменений. Для этого формируются координирующие группы качества (quality steering group QSG) и кружки по улучшению.

     Координирующие  группы качества (quality steering group QSG), были созданы в компании на различных  уровнях: на уровне руководства, структурных подразделений и технологических цехов.²⁴

     В группу качества на уровне компании вошли  члены совета директоров и топ-менеджеры. Регулярно раз в месяц члены координирующих групп качества ООО «Фибропласт» собирались на совещание для обсуждения хода реализации проекта изменений и улучшения, и внесения в него необходимых корректировок.

     Именно  эти группы в дальнейшем указали  на проблемы, влиявшие на качество процесса улучшений. Также в ходе этих совещаний координирующие группы качества:

     - документально оформляют цели улучшения и разрабатывают соответствующие мероприятия;

     - определяют проблем;

     - инициируют обучение членов команд  тому, объясняют, как надо учиться;

     - обеспечивают непрерывность процесса  обучения;

     - выбирают важнейшие процессы, подлежащие  улучшению;

     - определяют отдельные фазы и промежуточные этапы процесса улучшения;

     - подбирают руководителей команд;

     - постанавливают задачи командам  по улучшению и выполняют функции их куратора;

     - оценивают достигнутый командами  прогресс;

     - обеспечивают положительные отношения к мерам по улучшению в организации;

     - создают условия для оптимального  функционирования команд по улучшению;

     - руководят, координируют и поддерживают  деятельность команд по улучшению,  содействуют реализации проекта;

     - представляют отчетов высшему  руководству;

     - консультируют высшего руководства  по вопросам политики в этой  области;

     - определят и проверяют достижения  в реализации проекта.

     Ключевая  роль при этом принадлежит менеджеру  по TQM. Это специалист в области общего управления качеством, на которого возложена поддержка координирующих групп, обучение их членов принципам общего управления качеством и оказание им методической помощи.²⁵

     В координирующей группе качества на уровне руководства компании менеджером по TQM был назначен ведущий менеджер предприятия. Он принял решение о создании кружков улучшения, помимо официальных групп улучшения.

     Кружок  по улучшению - это группа из 5-10 работников, регулярно собирающихся, чтобы обсудить меры по повышению качества.

     Члены кружка по улучшению обсуждают меры по повышению эффективности, совершенствованию обучения и обмену знаниями. Они сами выявляют проблемы, а найденные решения позволяют им сформулировать рекомендации для руководства. Кроме того, они участвуют в реализации окончательных решений. Члены кружка по улучшению активно делятся полученными знаниями и с другими сотрудниками организации.

     2) Затем было исследовано силовое поле организации, то есть баланс тех сил, которые способствуют и которое противоречат процессу внесения изменений. Все мотивы «за» и «против» перемен по результатам предыдущих исследований были сгруппированы в две категории и каждому мотиву присвоена сила его действия по пятибалльной шкале. Выяснилось, что суммарное количество баллов сил, поддерживающих перемены составляет 22, а сил, противодействующих им – 19. То есть силовое поле перешивает в сторону сил поддержки перемен на 4%.(См. Приложение 7)